Luego de su paso por el mundo corporativo, Lorena Marino puso todo su expertise al servicio de los equipos y sus líderes. Crear valor juntos no solo es su primer libro, sino una lectura esencial para entender y caminar hacia el trabajo colaborativo.

Tanto en el mundillo corporativo como en el periodístico, la sola mención de Lorena Marino remite a una cara conocida. Lorena es una persona que a través de su historia profesional construyó relaciones laborales y personales en los más diversos ámbitos en los que se desenvolvió.

Primero trabajó como jefa de prensa en el Incucai, posteriormente como gerente de Comunicaciones Externas en Cablevisión Fibertel, y luego en la Subsecretaría de Medios y Prensa del Gobierno de la Ciudad de Buenos Aires.

En todos los ámbitos en los que se desempeñó nunca pasó desapercibida y, a pesar de la vorágine diaria, su capacidad de  autoconocimiento y  escucha  fue lo que comenzó  a darle forma a Crear valor juntos, una lectura obligada para cualquier líder que se precie de tal o bien se quiera consolidar en el rol y transformar su organización.

“Mi proceso de transformación en el liderazgo se dio estando a cargo de un grupo de millennials en Cablevisión, cuando comenzó el proceso de fusión con Fibertel. Ahí tuve que armar un equipo y mi primer semillero fueron los chicos del call center, donde había muchos estudiantes y jóvenes recién recibidos.

Ese equipo fue cambiando en el proceso. Pero un día, en 2010, tuve una discusión muy fuerte en el trabajo, y quien era mi jefe en ese momento al escucharme me dijo: ?Lore, si seguís discutiendo así te vas a enfermar?. Era un momento muy álgido de la compañía. Las reuniones eran complicadas, los liderazgos eran muy diferentes, y mi manera de defenderme con mi metro cincuenta de altura era gritando como ellos. Cuando me dijeron eso, me sentí avergonzada. Ahí decidí hacer mi primer proceso de coaching con Daniel Colombo. Más tarde sumé a mi equipo.

En una de esas reuniones me pasó algo tremendo. Los chicos me contaron que me tenían miedo, porque mi nivel de exigencia era tan alto que nunca lograban sentirse a la altura de las circunstancias. Y, como si fuera poco, me dijeron: ?No sos perfectá”.

Un golpe duro...

Sí, me mató, pero a partir de ahí comencé a trabajar una forma de liderar que es transversal. Empecé a confiar, a delegar, a saber entender a cada uno, a saber que ellos tienen otra vinculación con el mundo del trabajo. Hoy hay un tema de descalificación con cada generación,  ya sean millennials,  generación X o baby boomers. Sin embargo, cada uno tiene un aporte de valor único y hay que saber entenderlo.

¿Cómo trasladaste esta visión al sector público?

En el Gobierno porteño tenía 60 personas a cargo de entre 23 y 65 años, más los 23 voceros que me reportaban a mí. El primer día que llegué les dije: “Seguramente yo voy a aprender más de ustedes que ustedes de mí”, y dejé en claro que se trataba de un liderazgo colaborativo y que no se trabajaba por jerarquías, sino por roles. Si bien hay un momento en que quien lidera tiene que tomar la decisión final, yo siempre trabajé por consensos y desde los disensos. Todos son importantes. Por eso, es fundamental conocer a todos, a sus historias, saber qué quieren de sus trabajos.

¿Cuáles son los escollos que pueden aparecer al querer aplicar este tipo de liderazgo?

Hay dos momentos complicados: el de la resistencia al cambio, donde uno se pregunta por qué tiene que cambiar, si viene haciendo las cosas de determinada manera; y por otro lado el miedo, donde se piensa que siempre hay un otro que puede hacer las cosas mejor que uno.

¿Cómo se trabaja con eso?

Con   mucho   autoconocimiento, que es la base del liderazgo. Todos somos líderes en nuestra propia vida. Por eso es necesario conocer nuestras fortalezas, los puntos  a mejorar y las limitaciones, que todos las tenemos. Ese es el punto más importante. Después podemos pensar en liderar personas. Pero si uno no se conoce es imposible que se pueda empatizar con el otro. Cuando trabajo con grupos, el feedback no es solamente el que  pido yo, también es el que me dan ellos. Siempre les pregunto: ¿qué tengo que cambiar? ¿Qué cosas hago que a lo mejor podría  hacer  mejor? Esta forma de liderar es aprender a aprender en equipo.

Supongo que no deber ser fácil para todos los líderes.

Se requiere flexibilidad, estiramiento y mucha seguridad en uno, porque hay que soltar para delegar. Uno no delega cuando no está seguro de uno mismo y tampoco se tiene confianza en el otro. Hay que entender también desde dónde viene uno, el recorrido que hizo para llegar hasta donde está y el propósito. Por qué y para qué uno hace lo que hace, porque ese es el sentido más profundo de la vida.

¿Cómo se traslada esto al equipo de trabajo?

Trabajar con un equipo por un propósito es fundamental. Es necesario transmitir por qué y para qué estamos haciendo algo. Las explicaciones son la base para que un equipo funcione. Estoy convencida de que todas las personas tienen talento; el problema surge cuando alguien no sabe cuál es el talento que tiene. Entonces hay que ayudar a las personas a descubrirlo.

¿Cómo se logra eso?

Es necesario poner en valor al otro. Tener personas a cargo es una responsabilidad enorme porque se está acompañando el desarrollo personal y profesional. Mi dilema permanentemente se centraba en  tratar de ser justa y que todas las personas tengan la capacidad de crecer. Todos son importantes. Además, los colaboradores te miran todo el tiempo, por lo que tiene que haber una coherencia entre lo que se hace y lo que se dice.

¿Cómo llegaste al libro?

Sinceramente, nunca lo había pensado. Desde hace un largo tiempo, mentoreo a personas que ocupan diferentes posiciones en organizaciones. En marzo de 2018 una de ellas me dijo: “Lore, tenés que compartir tu manera de liderar y cómo mentoreás”. Mi respuesta fue: “Pero ¿qué voy a decir? No me siento ejemplo de nada. Lo que hago me sale naturalmente”. Ella siguió insistiendo. Luego de ella se sumaron dos personas más que me dijeron que debía compartirlo. Ninguna se conocía entre sí. Y ahí me detuve a pensar que si el libro servía como una herramienta para compartir aprendizajes, experiencias y conocimientos para que todos podamos seguir creciendo y  avanzando  en el camino del liderazgo, lo hacía. Y así surgió la idea de escribir Crear valor juntos.

¿Cuándo y cómo decidiste comenzar con el mentoring de manera más formal, volcando todo lo que aprendiste en tu camino?

Cuando me di cuenta, hace unos 10 años, de que disfrutaba plenamente de acompañar procesos de transformación de personas. Me hace feliz ver los logros de las personas y sus avances. Y, cuando decidí hacer un cambio de vida, sentí que este era mi nuevo propósito: acompañar a otras personas a descubrir su mejor versión. Yo siempre dije que a los 50 quería vivir otra vida. Estos últimos doce años fueron muy intensos y enriquecedores a nivel profesional. Nunca me imaginé ocupar estos lugares, pero no me creo nada; los roles son circunstanciales. Mi sueño es que cada vez haya líderes más humanizados, más cercanos, más empáticos, que escuchen y ayuden a sus equipos a crecer y desafiarse. Desde mi humilde lugarcito trabajo para eso.

¿Qué recomendación básica le das a un líder para que ejerza un buen liderazgo?

Que conozca a sus colaboradores. Que escuche, tenga empatía y sea cercano. Que tenga una buena comunicación con ellos.