- ¿Cómo se gestiona la diversidad en una empresa como Enel, que tiene colaboradores en oficina y en la operación? ¿Cuáles son los desafíos?

- Realmente es un gran desafío. Enel en el país tiene su activo más conocido que es Edesur. Tenemos aproximadamente 3.500 empleados. Solo el 15% son mujeres. Es una industria históricamente masculina, sobre todo cuando ponemos el foco en las áreas operativas. Allí tenemos muy pocas mujeres. En las oficinas o en trabajos más internos, pasa a ser casi 30%, y en posición de liderazgo de mandos medios tenemos también un 30%. Es muy bajo todavía.

- ¿Y cómo lo abordan?

- Hemos hecho convenios para justamente incentivar la participación y el incremento de mujeres en carreras duras. Invertimos en el desarrollo de las carreras STEM, convenios con la Universidad Tecnológica Nacional (UTN), y hemos logrado incentivar la participación de mujeres en cursos técnicos y de electricidad. Vamos construyendo de un pasito a la vez. En los últimos dos años se incrementó en 32% esa participación –que sigue siendo baja–, pero pensamos que eso sí se tiene que desarrollar.

- ¿Qué otros desafíos encontrás?

- El grupo Enel está presente en 30 países, donde conviven con muchas culturas. En Argentina, tenemos 13 nacionalidades distintas. Atender las expectativas de las distintas culturas también requiere un esfuerzo de parte de la compañía. Nos enfocamos en temas de equidad, inclusión y diversidad. También hemos sofisticado bastante el sistema de gestión de ese contexto diverso. Es un camino largo. En la maratón hemos avanzado mucho pero en tema de la participación femenina estamos a 5 y 10 kilómetros todavía.

- ¿Es parte del rol del líder contener a su gente?

- Sin duda. Estamos transitando un año complicado. El grupo ha decidido salir del país y en ese contexto hemos tomado la decisión de invertir muchísimo en el liderazgo en las personas justamente para que podamos contenerlas en un contexto de incertidumbre, que Argentina ya la tiene y se añade esta específica. Creamos programas de líderes, la alta dirección hizo cursos que trabajan el liderazgo en base a la neurociencia para poder transitar el proceso de la mejor forma posible. Pero sin duda creo que las personas, cuando se van de la compañía, se van por su líder. Con lo cual invertir en que ese universo de personas puedan estar mejor calificadas y habilitadas para gestionar la compañía es fundamental. Las palabras seducen, pero el ejemplo arrastra. Por eso, si no guardamos coherencia entre las cosas que decimos y las cosas que hacemos, eso dura 5 minutos. Impulsar una cultura de un liderazgo gentil en toda la compañía es una visión que venimos trabajando y queremos consolidarla.