Nacido en Seúl en 1965, Dante Choi llegó a la Argentina en 1977 junto a su familia para refugiarse de la guerra en Corea del Sur. Su historia llena de obstáculos es conocida: el gobierno militar les negó la visa, ingresaron como inmigrantes ilegales por Paraguay y vivieron en los monoblocks de Fuerte Apache, en la zona oeste del Conurbano bonaerense. Choi empezó a trabajar a los 16 años en un semanario coreano, "Nosotros", que se editaba en Argentina. Hasta que fue contratado para trabajar en la que hoy reconoce como su "gran escuela", Daewoo Corporation. En 1997 le picó el bicho emprendedor y renunció a la compañía coreana para crear la propia. Se dedicó al trading de insumos electrónicos, pero la crisis del 2001 lo golpeó: estuvo 18 meses consecutivos sin generar ingresos. En 2003, volvió a intentarlo y creó Goldmund, que un año después compró la marca Peabody. 

Hoy la marca cuenta con 300 productos de cuatro familias: pequeños electrodomésticos para cocina, calefactores eléctricos, ventilación y aires acondicionados, y línea blanca. A esto se sumará en breve una línea de robots y limpieza. A mediados de 2023, mudó su histórica planta ubicada en Hurlingham a un predio en La Tablada, que fue durante más de 30 años el centro de fabricación de Whirlpool. "Estamos en un predio de cinco manzanas, donde tenemos la fábrica, depósito y nuestra oficina comercial", se enorgullece Choi.

La firma, que tiene unos 250 empleados, no estuvo exenta de la caída de consumo que vivió el sector el año pasado. "El 2024 se divide en dos: tuvimos un primer semestre que fue muy duro, con arrastre de las dificultades que habíamos tenido en 2023, con la imposibilidad de pagar las importaciones y pagos al exterior. El segundo ya estuvimos más acomodados para encarar proyectos comerciales", asegura. En dólares, la facturación sufrió un retroceso y para este año espera crecimiento, con una proyección de ventas de US$ 80 millones.

"La política económica que está aplicando el gobierno actual es totalmente diferente a la que veníamos acostumbrados. Estamos en un proceso de adaptación a la apertura de importaciones, aparición de nueva competencia y jugadores", admite el empresario. Y añade: "La estrategia empresarial se tuvo que adecuar. Estamos en un proceso de reelaboración de la capacidad industrial para mejorar la competitividad. También estamos pensando en incursionar en nuevas categorías". 

¿Cómo llevan el proceso de readecuación y el cambio de estrategia? 

Hay dos situaciones que estamos trabajando. Uno es el cambio de estrategia en materia de política económica. Pero, al mismo tiempo, vemos una modificación de patrón de consumo, con nuevos productos, nuevas tecnologías y una revolución de productos electrodomésticos como no se había visto en los últimos 30 o 40 años. En los productos de nuestro porfolio hay una mejora constante; eso, combinado con la apertura de la economía. Estamos trabajando en mejorar la propuesta de productos. El hecho que haya mayor apertura nos permite acelerar el proceso de presentar productos con nuevas tecnologías y mayores prestaciones al consumidor argentino. 

O sea que, en un contexto que puede ser desafiante, ves oportunidades... 

Obviamente que vemos muchas oportunidades porque nos da una herramienta -que antes no teníamos- y combinado con la aparición de nuevas tecnologías estamos haciendo grandes avances. Te pongo un ejemplo: tenemos alrededor de 300 SKU en el portfolio. Estamos incorporando o cambiando alrededor de 150 SKU. Eso da una dimensión del esfuerzo empresarial que estamos haciendo en cuanto a desarrollo de producto e incorporación de nuevos. Además, todo esto implica mucha comunicación y cercanía con el consumidor. 

¿Cómo manejan esa estrategia? 

Estamos convencidos de que un producto electrodoméstico tiene que ser un bien para enriquecer la experiencia de uso de los consumidores. De hecho, hicimos un cambio en nuestro slogan, ahora es "innovando tu experiencia". Como una de las empresas líderes del sector, priorizamos la experiencia de uso. Para eso tenemos tres pilares en cuanto a producto que son diseño, innovación y calidad. Calidad no solo es calidad intrínseca de los productos, sino satisfacción de experiencia de consumidor mediante asistencia con nuestro customer service y con nuestra red de service y de garantías. El producto vale no por lo que cuesta, sino por la cantidad de uso y experiencia que el consumidor puede darle. Alguien que adquiere un electrodoméstico lo va a poder amortizar bien a medida que lo pueda utilizar sin problema. Ahí es donde nos queremos diferenciar. Contamos con repuestos de productos que dejamos de fabricar hace cinco años. 

Además tienen chefs privados en el equipo... 

Sí, tenemos tres chefs que trabajan constantemente para desarrollar contenido y para entender qué productos demanda el consumidor argentino en base a su cultura gastronómica. ¿Qué quiere decir esto? Por ejemplo, una airfryer desarrollada en China o en Estados Unidos puede estar diseñada para satisfacer la necesidad de los consumidores de esos países, con los ingredientes que ellos usan. Todo producto que lanzamos está desarrollado para satisfacer la experiencia del consumidor argentino, con recetarios propios. Cuando fundé la compañía me preguntaban qué era un producto para mí. Un producto era un medio para generar ganancias. Las compañías deben generar ganancias para sostenerse y mantener sus inversiones. Con el tiempo, leí una frase de Warren Buffett que dice que "lo que usted paga es el precio y lo que desea es el valor". Y después, con los años, entendí que nadie adquiere un electrodoméstico por el artículo en sí, sino que lo hace pensando en el momento de uso, en la experiencia que le va a dar. Por eso es importante la identidad cultural de cada sociedad en los productos. Eso también nos da un plus, en un contexto de competencia sin fronteras. 

Uno de los desarrollos que hicieron en ese camino fue el termo eléctrico... 

Es uno de los ejemplos y fue un éxito cuando lo lanzamos. Vendíamos más de 10.000 unidades por mes. 

¿Cómo ves al sector en general? 

Estamos en un momento de confusión. Hay empresas fabricantes que están incursionando en venta directa al público. Las cadenas están importando productos. Estamos viendo un entrecruzamiento muy desordenado de canales. Por ejemplo, una marca puede tener su tienda oficial en Mercado Libre, su propio marketplace y además venderle a un cliente que tiene su propio marketplace. También nos preocupa el número de importaciones de manera irregular. Presencia de mercadería de dudoso origen, a lo que se suman los productos que ingresan directo al consumidor final. Es un momento muy desordenado: no se sabe qué se vende y cuánto se vende. 

Y eso genera distorsión de precios... 

Sí. En este momento, el sector está en deflación. La eliminación del Impuesto País y la baja de aranceles de importaciones generó que productos que eran alcanzados por un 35% de impuesto bajen a 20%. Eso produjo una baja sensible de precios, en un marco de mucha mayor competencia. Hoy estamos vendiendo en pesos más barato que hace seis meses. Esto impacta en la rentabilidad: tenemos que trabajar en los costos internos y mucho ingenio para mantener los mismos niveles de rentabilidad con nuevas estrategias comerciales. El que no se adapte a esta nueva coyuntura, sabemos que va a desaparecer. Hay que pensar en competir abiertamente. 

¿Qué te pasa cuando escuchás que al empresario argentino no le gusta competir?

Lamentablemente, es cierto. Pero también veo que en este momento el empresario argentino no tiene otra opción más que competir. En Corea, por ejemplo, todas las empresas están expuestas a un nivel de competencia realmente salvaje. Lo mismo ocurre en países como Chile o Estados Unidos. Esa es la nueva nueva situación que tenemos. Así que guste o no, tenemos que ajustar los gastos internos y tener mucho ingenio a la hora de desarrollar un producto. El negocio se complejiza y tenemos que competir. La rentabilidad cae, por supuesto. Pero también hay muchas oportunidades. 

¿Por ejemplo?

Antes elegíamos un producto para lanzar al mercado en base a si lo podíamos fabricar acá o no. Ahora no depende solo de un proceso industrial. Con menor inversión uno puede lanzar un producto. Pero sí hay que trabajar en el valor real que tiene ese producto y cuál es la propuesta de valor.  

¿Al mercado externo cómo lo ves?

Estamos presente en Uruguay, Paraguay y Bolivia. Los volúmenes han mermado. En este momento lamentablemente el costo interno argentino subió muchísimo en dólares. Se hace muy difícil poder competir. Para que tengan una idea, el costo laboral de un empleado industrial en Argentina ronda los US$ 2.000 mensuales. Para cualquier proyecto industrial, ese nivel de salario es muy difícil poder competir. Con los mismos conceptos, en Paraguay el salario ronda los US$ 500. De hecho, hay un boom de empresas brasileñas que se están instalando en este momento en Paraguay.

¿Cómo trabajan en innovación? 

Escuchamos mucho al mercado y al equipo comercial. Tenemos un equipo de diseñadores industriales inhouse y miramos las tendencias en otros mercados. Pero el factor más importante es el Premio al Diseño Industrial Peabody, que en la última edición alcanzó más de 250 propuestas. Esto nos da pauta de cuáles son los productos que le interesan a la generación joven. Monitoreamos muy de cerca el patrón de consumo, porque realmente está cambiando de manera muy veloz.

¿Cómo transmitís la filosofía y la cultura coreana en la compañía?

Trabajé durante 15 años en una compañía coreana, así que estoy muy asimilado a la manera de trabajar. Viajé a Corea hace poco, estuve tres semanas y me partió la cabeza. Fui después de mucho tiempo y lo que quería aprender era cómo hacen para crear y exportar los contenidos culturales. Me impresionó. Lamentablemente, es difícil aplicar la filosofía de trabajo coreano en Argentina, no es una tarea fácil. Corea es uno de los pocos países que pudo convertirse en un país desarrollado. Hay solo tres países que se desarrollaron -Singapur, Taiwán y Corea- sin tener los recursos naturales de Medio Oriente. Argentina tiene un role model para aprender ahí. 

¿Cómo definís tu forma de liderar?

Un gran líder es quien puede formar un equipo, ofrecer una visión y producir una fuerza de cohesión para que el grupo pueda seguir hacia esa visión de manera mancomunada. Es una tarea titánica, ya sea en un país, en una empresa Pyme o en una multinacional.  

¿Cómo se hace para pensar en el largo plazo, con los vaivenes de la coyuntura? 

En un país tan cambiante como Argentina, plantear una visión a largo plazo es realmente muy difícil. Pero hoy lo es para las empresas de todo el mundo. Hay un cambio permanente a nivel tecnológico que obliga a la transformación. Hay que pensar que, de acá a 5 o 10 años, vamos a tener un mundo totalmente diferente en cuanto a nivel tecnológico, con el uso diario de la IA y un montón de nuevas herramientas. La productividad se va a multiplicar de manera brutal. Somos una empresa de electrodomésticos y seguimos apostando por eso, pero tenemos que pensar en los productos con más conectividad, con aplicaciones...