Antonio Aracre, de Syngenta: "A pesar de la pandemia, no faltaron alimentos en el mundo"
Florencia Radici Forbes Staff
Egresado de la Facultad de Ciencias Económicas de la UBA, Antonio Aracre realizó un MBA en la UADE y cursó el Programa de Alta Dirección del IAE Business School. Forma parte de Syngenta desde 2000, y desde 2011 es CEO para Latinoamérica Sur. Inmerso en una transformación constante, su compromiso con la diversidad y la lucha contra el hambre son dos aspectos que ocupan lugares muy importantes en su agenda.
¿Cómo se lidera con el ejemplo?
Es muy difícil pedirle a alguien que trabaja con vos algo que vos no estás dispuesto a hacer o mostrar. No sé si tiene que ver con el ejemplo pero sí con el compromiso y la manifestación de ese compromiso en las cosas que hacés, decís y pensás. Tiene que haber una armonía, una lógica, cuando te manifestás en una reunión o simplemente actuás en el día a día. La gente tiene que ver esa coherencia y tiene que ver que esas decisiones se implementan en el día a día.
¿Cómo se lideró este último año?
Los equipos directivos tienen desafíos que nuestros pares de hace 20 o 30 años atrás no tenían. Cuando empezamos nuestras carreras, los CEO estaban preocupados por entregarles a los accionistas lo que pedían: rentabilidad. Hoy nuestras matrices siguen pidiéndola, pero también nos plebiscitan con encuestas de clima para entender si la organización y los equipos están trabajando de acuerdo con un grado de motivación razonable. Eso nos obliga a estar mirando permanentemente hacia arriba y abajo con dificultades e intereses que no siempre son convergentes y coincidentes. Y nos pone un desafío mucho mayor que hace que la participación, la empatía, el diálogo y la búsqueda de soluciones innovadoras sean la clave.
¿Cómo evolucionó la relación con la comunidad?
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El del agro es un sector que tradicionalmente ha buscado la forma de encontrar un permiso para operar en la sociedad, y muchas veces le ha resultado esquivo, porque hay una cierta disociación entre la sociedad urbana y la rural que nunca termina de reconciliarse ni de entenderse. A veces por conflictos políticos, a veces por cuestiones reales. Lo que sí rescato es que es de las pocas industrias en el mundo que estuvieron a la altura de las circunstancias, no faltaron alimentos en ningún país (más allá de las desigualdades económicas) y la cadena de suministros no falló. Eso va a ayudar a revalorizar la tecnología, al sector y lo que significó producir esta cantidad de alimentos para asegurar que durante los últimos 18 meses nunca faltaran alimentos.
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A la hora de generar impacto, ¿en qué aspectos se avanzó y en cuáles falta?
Diversidad en las empresas está en tope de agenda. Se empezó con equidad de género y se fueron incorporando otros drivers, como discapacidad, diversidad sexual, religiones? Sin embargo, las empresas no somos un mundo aparte de la sociedad, y donde tenemos un camino desafiante por delante es en la inclusión al que piensa distinto. Es un ejercicio al que nos tenemos que obligar porque hay una tendencia a rodearnos de gente que piensa como nosotros, que estudió en las mismas universidades y proviene de un background socioeconómico similar.
Así se pierde creatividad, capacidad de innovar, riqueza en el pensamiento. La sociedad tiene que empezar a respetar al que piensa diferente, a escuchar con empatía y cómo puedo enriquecer mi pensamiento. Lo vemos en la política, en las organizaciones sociales y en las empresas. Ese es nuestro desafío: desarrollar capacidad para entender y escuchar mejor al que piensa diferente.
¿Cómo evolucionará el liderazgo?
Horizontalidad. Las organizaciones cada vez van a ser más chatas y menos jerárquicas. Más influencia, no tanto la autoridad. La clave del éxito va a estar en atraer talentos, y eso va depender de tu capacidad de inspiración.
