La estrategia de una de las cadenas más importantes del país para sumar market-share y y rentabilidad. El impacto de la corrida bancaria en las góndolas.

El número uno de la filial local de Wal-Mart es un exponente más de la nueva generación de CEO:  ejecutivos de menos de 45 años que, tras varios años de experiencia internacional, dirigen grandes multinacionales, sean bancos, petroleras o supermercados.

Pero Agustín Beccar Varela dice que nunca se imaginó llegar a ese cargo, ni mucho menos, antes de los 55. “Hoy llegás más joven, pero es distinto el tiempo en el cargo. En nuestro comité de dirección, ingresan cada vez más personas de 42, 43 años”, dice.

Dicen que la experiencia de los mayores de 50 en tiempos turbulentos como los actuales puede ser un gran activo. ¿Decís que es un mitó

Los pilotos de tormenta. En los últimos años, si estuviste en Argentina, ya estuviste viviendo distintos períodos que no fueron ni son de híper pero sí son períodos de inflación altos, ya tenés ejercicio. Yo estuve viviendo afuera cinco años y, cuando hablás con los headhunters que te quieren traer de vuelta, te dicen que no te podés quedar afuera más de cinco o seis años porque, cuando volvés, te olvidaste de cómo es trabajar en una dinámica como la argentina. Afuera tenés otro nivel de estabilidad, otro nivel de problemas y otros horizontes de tiempo. Estando acá, te levantás sabiendo que puede haber un lío nuevo y los equipos están preparados para eso.

Particularmente los últimos años, meses y semanas, tuviste mucho de esa “dinámica argentina”.

Mi primer año como CEO, 2015, fue un año muy bueno, el último año bueno, desde el punto de vista de demanda. Fue nuestro año récord en términos de resultados; yo lo pongo nominalmente en términos de venta, de rentabilidad y demás. En 2016 y 2017 se complicó mucho, pero para mí fueron muy buenos años porque lanzamos un proceso de transformación e innovación muy fuerte en la compañía, generado por la coyuntura local y por todos los cambios que está viviendo el sector en el mundo. Estamos hace dos años trabajando fuerte en cuatro pilares: el cliente, nuestros asociados o empleados, la eficiencia y la gestión de comunidades.

¿A qué cambios concretos te referís?

Hay tres grandes cambios: uno es el tecnológico, que impacta en cómo te aproximás al cliente, cómo trabajás internamente y en el tipo de competidores que tenés. Amazon, Mercado Libre o AliBaba son competidores que antes no podían entrar porque tenían barreras de ingreso muy fuertes, y ahora tienen un nivel competitivo muy alto. Después tenés un crecimiento de todo lo que son los formatos más pequeños. Los formatos grandes dejan de ser relevantes porque justamente la gente tiene menos tiempo para recorrer?

El ocaso del hipermercado.

Exacto, la posibilidad de tener el surtido amplio la tenés a través del online. Las tiendas empiezan a achicarse. Y el tercer cambio es que empiezan a crecer mucho los formatos de bajo costo. La gente va a buscar el precio; no solamente pasa en el retail, sino en un montón de sectores, y ahí empiezan a crecer dos grandes modelos: el modelo discount, o sea, los Día de este mundo.

¿Cómo te adaptás? Algunos competidores comunican problemas.

Estamos haciendo un piloto de innovación muy fuerte justamente para tratar de diferenciarnos de ellos, con un proceso que mezcla eficiencia para poder tener precios más bajos y más velocidad con el tipo de las cajas. También desarrollamos un modelo de omnicanalidad, con la posibilidad de comprar y hacer pickup del pedido.

¿Cómo está la rentabilidad?

La rentabilidad es mala.

¿Estás a pérdida desde hace cuántos años?

Nosotros estamos mal con la rentabilidad hace dos años, y ahora... A ver, puedo decir que nos está yendo mucho mejor que a nuestros competidores

¿Lo decís por Carrefour?

Bueno, Carrefour es obvio. Pero también contra el resto, en términos de crecimiento, nosotros venimos creciendo más rápido que todos desde hace dos años. Así que venimos ganando market-share fuertemente.

Pero la torta no está creciendo.

Justamente ahora estamos viendo cómo cambia la torta. Medimos con Nielsen; según ellos, Carrefour y Cencosud vienen cayendo en el canal moderno (supermercados), Coto se está estabilizando, nosotros venimos creciendo muy rápido, La Anónima y Día se frenaron en su crecimiento. Y también estamos midiendo y haciendo pro-pricing contra la torta grande, o sea, estamos midiendo contra los mayoristas y contra los tradicionales.

¿Y esa medición cómo vá

Estamos achicando la brecha con los mayoristas de precio y de crecimiento y, cuando ves la compra total, ahí también estamos creciendo en los últimos dos años. Hace unos meses lanzamos el nuevo sistema de precios, y lo que queremos es tener la mejor experiencia de compra al mejor precio. Tenemos que lograr que eso sea rentable.

Está claro que el sector no atraviesa su mejor momento, y el caso Carrefour parece ser un exponente. ¿Todas las cadenas están en la misma situación de crisis?

Yo no puedo hablar tanto de mi competidor pero quiero decir que hay dos situaciones: la del sector con cambios de hábitos de los clientes y la de industria, que ya son temas del país. Ahí tenemos una agenda con el Gobierno en la que hablamos de cuatro temas: dirección impositiva, lucha contra la informalidad, costos laborales y costos logísticos. Esa situación es igual para todos y hace al contexto competitivo de Argentina. A nosotros nos exige un mayor nivel de gestión y de acelerar la transformación para poder dar buenos resultados.

¿Cómo se convive con la suba de precios, siendo la cara más visible de los aumentos?

La suba de precios es siempre consecuencia de una cadena. Nosotros somos los mensajeros, porque somos los últimos cuando estamos con el cliente. Pero hoy el resultado del precio tiene que ver con un montón de factores. Nosotros somos responsables de una parte de ese precio, pero la mayor incidencia viene del proveedor, que es el que determina su suba de precios y uno tiene que operar. Si ya tengo una situación compleja de estructura de costos, no puedo absorber. Pero tratamos de absorber la mayor cantidad posible porque creemos que el precio bajo es necesario y que tenemos que ganar a través del volumen y no a través del margen.

Pero eso no pasa, ¿o sí?

Es la discusión que tenemos con los proveedores. Queremos que más gente pueda comprar más cosas. Está bien que el Gobierno empiece las discusiones por los proveedores y que no sean solamente los supermercados.

¿Cómo cambiaron las proyecciones post turbulencia del mes pasadó

Nuestros planes son los mismos. Para este año y el año que viene. Lo que vemos es que la proyección general del consumo que hacen las consultoras sí tendió a cambiar. Estábamos viendo un leve crecimiento del 0,7% para este año, y probablemente ahora será una caída del 0,5%. Nosotros todavía no queremos cambiar nuestras metas porque creemos que las podemos conseguir robándole mercado al resto. Pero sí, obviamente esto va a tener un impacto porque va a haber una suba de precios.

¿Hasta cuándo se verán aumentos?

Hay que ver de esto cuánto se dinamiza, porque los proveedores suben el precio pero después generan más promociones, con lo cual el precio promedio por ahí termina siendo más bajo.

De lo que se quejaba Alfonso Prat Gay: el INDEC no mide la promo.

Exactamente. Lo que también sube es el costo de la financiación y eso realmente también nos pega a nosotros, por más que tengamos una estrategia de precio más barato y no tanta cuota, pero pega.