El 2021 no empieza como 2020, pero tampoco como un año normal. Seguimos con restricciones y con la economía todavía saliendo de las consecuencias de la pandemia, pero lo miramos con una dosis de optimismo muy grande”, asegura Martín Zarich, CEO de BBVA en el país. “Hace 34 años que trabajo en el sistema financiero y nunca estuvimos en un formato de estar exentos de crisis durante muchos años. Uno aprende a planificar y llevar adelante los proyectos en el contexto que te toca, lo cual te hace un poco 'inmune', valga la palabra, a este tipo de cuestiones en años como estos”, añade.
¿Cuál es el balance de 2020?
Fue un año absolutamente inusual e inesperado, porque arrancamos con la incertidumbre de cómo iba a ser el formato de gestión de la nueva administración y llegó esto. De entrada nos enfrentamos a dos prioridades básicas: proteger a las personas, con un foco muy directo en nuestros equipos y clientes (tenemos cerca de 3 millones de clientes y cerca de 100.000 empresas). Pasar todo el banco a un formato de homeoffice fue un desafío enorme, pero en 72 horas hábiles estábamos las 2.000 personas de la central en teletrabajo y toda la atención al cliente reconfigurándose. Uno podría haber pensado que esto era un poco difícil de lograr en un banco que opera 7/24 en múltiples canales con millones de clientes y decenas de millones de transacciones por mes.
¿Y con qué medidas acompañaron?
Nuestros clientes no solo se enfrentaban a la pandemia, sino a una situación económica muy difícil en la enorme mayoría de sus industrias. Eso resultó en una cantidad de medidas en las cuales nosotros acompañamos las decisiones gubernamentales, como planes de ayuda en los cuales dimos decenas de miles de millones de pesos en créditos a más de 10.000 empresas, hicimos diferimientos de pagos. Dentro de lo que es nuestra posibilidad en un sistema financiero que tiene la dimensión que tiene, que es pequeño, estamos muy conformes con la magnitud de ayuda que pudimos dar. Siempre es insuficiente, pero nuestra prioridad fue seguir construyendo operaciones de largo plazo. Logramos algo muy difícil en un momento inicial, que es distinguir a aquellos clientes o empresas que verdaderamente tienen un problema de solvencia de aquellos con problemas de liquidez que necesitan un puente. Si uno quema todos los cartuchos en los dos primeros meses, cometés el error de no poder ayudar luego al que lo sigue necesitando.
¿Qué queda después de las medidas implementadas?
Fue un catalizador de aceleración en la transformación de cómo quieren operar nuestros clientes. Ya veníamos en un proceso, pero se aceleró: en 2015, el 5% de las ventas al mundo retail eran digitales; cuando empezó la pandemia, era 60%. Y ahora pasó el 70%. El otro dato es cómo opera en el día a día la gente en los canales: en 2017 procesábamos en la caja 1,2 millones de transacciones por mes. Cuando entramos en la pandemia, estábamos en 700.000. Hoy son alrededor de 250.000. Esto es como decir que 5 de 6 se han sido. Pero no se fueron, porque cuando se suma la interacción global en todos los canales, el volumen de transaccionalidad sigue siendo el mismo. Hubo un switch muy claro a la banca electrónica y es algo que tenemos que terminar de capturar porque no vuelve al modelo anterior, aun si mañana nos liberarámos del problema sanitario. Y transforma totalmente nuestra visión de la sucursal.
¿Esto implica cerrar sucursales?
Ahí está la situación de cada banco, que es distinta. Nosotros apostamos a este camino hace unos cuantos años. Si este proceso te encontró con una fuerte expansión de la red física, es probable que derive en que tengas que hacer un cambio fuerte en la transformación de cantidad de bocas. No es nuestro caso. Donde estamos más enfocados es en algún componente de fusiones o alguna localidad del interior, pero menor. Mucho mayor va a ser el impacto de cómo se digitaliza muy explícitamente cada oficina. De acá a un año, la entrada de cualquiera de nosotros a una sucursal bancaria ya no va a ser la tradicional.
¿Cómo y en qué aspectos los afecta la macro?
El gran problema estructural del sistema financiero argentino es su dimensión, que está determinada por la falta de ahorro doméstico de los argentinos en el sistema institucional, que vendría a ser el bancario. Esto ocurre porque tenemos décadas de desconfianza en nuestra moneda, entonces tuvimos un tiempo sostenido de proceso de fuga que derivó en un sistema financiero que es esencialmente transaccional. Conducimos nuestra vida cotidiana transaccional en pesos pero la moneda de referencia para la reserva de valor es el dólar. Esto se refleja en un sistema financiero que, a nuestro juicio, ha castigado de forma consistente al ahorrista con años y años de retornos negativos. Esto achicó el sistema y por lo tanto la posibilidad de ofrecer créditos y ser motor de desarrollo. Es un tema fundamental hacia adelante. Si queremos una Argentina con inversión, crecimiento y desarrollo, necesitamos capacidad de financiación de ese crecimiento y desarrollo.
La Argentina tiene las estrecheces de financiamiento internacional que conocemos todos, pero además tiene las domésticas, porque el sistema es pequeño, el mercado de capitales también es reducido y es una enorme pérdida de oportunidades. En la mirada más micro, tenemos un sistema financiero pequeño que tiene problemas para ser eficiente en el sentido de que consume su estructura de costos en un volumen de negocios relativamente pequeño. Pero me gustaría resaltar que es pequeño en volúmenes monetarios, no en cantidad de relaciones. La Argentina tiene un grado de inclusión financiera muy alta en términos de cantidad de personas que interactúan de alguna manera con el sistema financiero. Lo que ocurre es que esa conexión tiene muy bajo despliegue monetario. Hay un camino de mediano plazo para revertir esa situación, que es construir un sistema financiero más expandido, para lo cual hay que mimar al ahorrista, cuidarlo, protegerlo y generar los incentivos correctos para que ese ahorro vuelva al país. Durante décadas nos dedicamos a lo contrario, con lo cual no espero resultados mágicos, pero hay que empezar.
¿Pero es sólido?
Muy. Tenemos un sistema extremadamente líquido, tanto en pesos como en dólares, lo que se vio reflejado en la última corrida de depósitos en dólares en 2019. Es muy solvente, con niveles de capitalización muy altos. No tiene descalce de moneda. Si hay algo “bueno” que nos legó la crisis de 2001 y 2002 es que, por las malas, barrió con los descalces de moneda. No ocurre que alguien en la Argentina piense que ganando en pesos se puede sacar un crédito hipotecario en dólares. El otro punto es que es un sistema financiero con muy buena calidad de activos. Entrar a la pandemia con ese punto de partida fue lo que permitió ayudar. Obviamente como sistema tendremos que pagar nuestro costo, que es la cola de morosidad que traerá esta crisis macro, pero estamos muy tranquilos.
¿Cómo ves la morosidad hacia adelante?
Cuando entramos a la pandemia, nos preparamos para una situación de empeoramiento. Teníamos una morosidad en el mundo empresarial del 0,6%. Dicho eso, hoy estamos mucho más preparados porque entendemos que va a haber una cola. Hubo una serie de diferimientos o refinanciaciones, que están muy bien y era lo lógico de hacer, pero cuyo efecto es que dificulta la claridad de diagnóstico. Es como tener al paciente en coma: en algún momento hay que despertarlo y ver cómo reacciona. Esta es la situación. El año 2021 será de normalización. Esperaría ver números de morosidad que suban, pero tenemos un margen muy grande para trabajar dentro de niveles que no nos preocupan.
¿Esperás algún tipo de cambio en la regularización de las tasas?
Operamos un sistema financiero con una altísima proporción de sus activos y pasivos a tasas reguladas. Entendemos que este no es el mecanismo para desarrollar el sistema. En el pasado tuvimos controles de tasas de interés de todo color en el pasado y seguramente sea una de las causales de por qué tenemos un sistema cada vez más pequeño. En la medida en que no permito tener una relación de mercado bien remunerativa del ahorrista, lo único que voy a estar haciendo del lado de los préstamos es administrar la escasez. ¿Tiene que ver con una situación macro inevitable? Creo que no. La Argentina podría tener un sistema financiero más desregulado en su marco normativo en materia de tasas de interés. Pero este no es el camino que estamos tomando hoy. ¿Imagino un cambio fuerte de esto en 2021? No le pongo una probabilidad cero, pero sí baja. La pieza fundamental acá sería la liberación de la tasa al ahorrista y no la veo.
¿Por qué?
Un punto importante es que a veces se interpreta la necesidad de una tasa controlada en los préstamos para abaratarlo y que aparezca la demanda. Nuestra visión es distinta, en este momento hay una restricción muy fuerte por la propia demanda. El contexto macro de Argentina hace que los empresarios no inicien su proyecto, no demanden excepto el capital de trabajo muy básico, y lo mismo pasa con las personas. Si liberamos las tasas no habría caída de demanda, de la misma manera que controlarlas en un nivel artificialmente bajo no la aumenta. Soy de los que creen que tendríamos que permitir un sistema financiero bastante competitivo, porque es muy poco concentrado. Seríamos más capaces de calibrar y orientar la demanda y oferta de crédito y de inversiones en un contexto diferente. Veremos cuándo se puede ir flexibilizando.
“El 2021 será de normalización. La morosidad seguramente suba, pero tenemos un margen muy grande para trabajar en niveles que no preocupan”.
¿Qué se necesita para impulsar el crédito hipotecario?
Sin duda es una de las deudas, porque responde a dos deudas preexistentes. Una es la incapacidad de la Argentina de erradicar su inflación, y la otra es una costumbre bastante recurrente de alterar contratos. ¿Por qué no tenemos hipotecarios en dólares? Porque los argentinos no generamos dólares. ¿Por qué no tenemos hipotecarios a tasa fija? Porque no podés tener una operatoria de más de tres o cinco años de plazo con una inflación del 40/50% anual. ¿Por qué no tenemos un mecanismo indexado? Porque lo iniciamos en un contexto, a nuestro juicio, de inflación demasiada alta y vimos venir algunos de los problemas que hoy ocurren, con refinanciaciones, revisiones de contratos y el gran peligro de matar una herramienta que tiene lógica. Pero ningún banco, y me incluyo, puede prestar en UVA o alguna cláusula de ajuste parecida cuando no tiene claro si por la duración del contrato va a seguir con el mismo contrato que firmó. Eso mata cualquier oportunidad.
Hasta que la Argentina no tenga tasas de inflación un poco más normales, no me imagino que pueda volver a un crédito hipotecario libremente constituido. Lo cual es una gran pena, porque significa que no tenemos la posibilidad de generar una financiación de largo plazo y elimina la posibilidad de crear instrumentos de mercados de capitales que se podrían desarrollar con la securitización.
¿Cuáles son los principales planes para 2021?
Hay un proceso de transformación digital que sigue a una velocidad muy grande, originado en la demanda del cliente. Se va a ver la transformación de la red física, una creciente capacidad de ser 100% digital en la relación con los clientes, y algunos emprendimientos del sistema como Modo. También tenemos mucho por hacer para ampliar nuestra base de clientes a nivel empresarial. Y sigue en marcha la transformación del mundo de los medios de pago.
¿Esto implica trabajar para bajar el uso de efectivo, sobre todo por la economía informal?
Efectivamente. Es uno de los grandes problemas que enfrentamos. Vivimos en un sistema que tiene una dosis informal muy grande. Es muy difícil corregirlo cuando un peso cobrado en blanco rinde 10% más si lo sacamos en efectivo y lo usamos en negro. Es muy difícil combatir eso cuando tenés el marco normativo e impositivo diseñado para que el dinero en efectivo valga más que una transferencia o su par electrónico. Hasta no revertir eso, va a ser muy complicado.