El multimillonario inversor de capital de riesgo Walter Kortschak confía en su fórmula: "Invertir es cuestión de duración y persistencia. No conozco a mucha gente en nuestro sector que invierta en fases muy tempranas, en capital de crecimiento y en capital privado y salga bien, durante largo tiempo y de forma constante", declaró Kortschak, de 65 años, a Forbes desde Colorado, Estados Unidos.

El experimentado inversor posee casas en Aspen y Londres, además de un terreno de más de 1.200 hectáreas en la isla de Kauai. Compró la mayor parte de su terreno en Hawai, donde se filmó Jurassic Park, justo en la misma cuadra de la propiedad de Mark Zuckerberg, en 2003. 

El patrimonio de Kortschak tiene ahora un valor estimado de 1.600 millones de dólares, gracias a su paso por la firma de capital de inversión Summit Partners y, más tarde, a inversiones personales en etapas iniciales que dieron grandes frutos.

Quién es Walter Kortschak

Nacido en Canadá, de padre austríaco y madre estadounidense, Kortschak tuvo una infancia internacional, criado en gran parte en Ginebra, donde su padre trabajaba en la filial suiza del fabricante químico DuPont. Quiso ser ingeniero de software, y obtuvo dos títulos en la disciplina: una licenciatura en el estado de Oregón y un máster en Caltech. Después, se unió a una empresa de gráficos por computadora en 1982 que más tarde se convertiría en MSC Software. 

Un par de años más tarde, regresó a la escuela de negocios de la UCLA, donde fue uno de los dos Venture Fellows en 1985. A través de la beca, que coloca a los estudiantes en puestos de verano en empresas de capital de riesgo, Kortschak hizo prácticas en Crosspoint Venture Partners, una compañía de fase inicial. Se incorporó a Crosspoint a tiempo completo en 1986, una época difícil para introducirse en el capital de riesgo. Dice que ese año había aproximadamente ocho puestos de asociado en todo el sector.

Kortschak dejó Crosspoint y se unió a Summit Partners en 1989 para centrarse en la inversión en fases posteriores: empresas rentables en fase de crecimiento, principalmente en el sector tecnológico. Por aquel entonces, Summit era una empresa de cinco años y 400 millones de dólares en activos gestionados, y él fue el encargado de estrenar la oficina con sede en Boston. Una de sus primeras inversiones importantes fue en la empresa de seguridad McAfee en 1991, que salió a bolsa justo un año después con un rendimiento de 9 veces para Summit.

Durante sus dos décadas en Summit, Kortschak se hizo un nombre, llegando a figurar en la lista de Forbes de los mejores inversores de capital de riesgo del mundo entre 2005 y 2009. Participó en muchas de las apuestas y adquisiciones tecnológicas de Summit, como la empresa de óptica informática E-Tek Dynamics (un rendimiento 40 veces mayor) y la empresa de redes Xylan (que rindió 127 veces).

Dejó su papel activo en Summit en 2010, cuando la firma había superado los 5.000 millones de dólares en activos, y se convirtió en asesor, cargo que sigue ocupando en la actualidad. Armado con décadas de experiencia y distribuciones de efectivo, decidió emprender en solitario y volver a la inversión en fases iniciales a través de sus vehículos personales, Firestreak Ventures (a través de la cual invierte en infraestructuras de IA y aprendizaje automático en fases iniciales y en empresas orientadas a desarrolladores) y Kortschak Investments (donde invierte en empresas en fases de crecimiento en software, sanidad, fintech y energías limpias).

A través de ellas, Kortschak fue uno de los primeros inversores en varias empresas que ahora cotizan en bolsa, como The Trade Desk, Lyft, Palantir, Robinhood y Twitter. Kortschak también está haciendo apuestas en IA, con participaciones en OpenAI y Anthropic, entre otras empresas. Afirmó que su carrera como inversor cerró el círculo, desde la fase inicial al capital de crecimiento y de regreso a la fase inicial, aunque esta vez los tipos de empresas son diferentes.

-¿Hay alguna idea de inversión actual que te parezca apropiada hoy en día?
 

Creo que los inversores, independientemente de la etapa en la que se encuentren, deben estudiar detenidamente la cantidad de capital que se necesita para que una empresa alcance el punto de equilibrio. Estamos experimentando unas condiciones del mercado financiero que no son propicias para las OPI de empresas a escala de riesgo y un mercado de fusiones y adquisiciones que es cada vez más selectivo y se redujo durante algún tiempo. 

Los inversores deben ser pacientes, ya que sus inversiones permanecerán privadas durante más tiempo y tendrán menos oportunidades de liquidez. Como resultado, la responsabilidad recae ahora en el inversor de riesgo para ayudar a sus empresas a lograr la rentabilidad y equilibrarla con el crecimiento de los ingresos, pero hacerlo siendo eficiente en capital.

 La vía de salida de la que más se habla estos días es a través del capital riesgo, pero esos compradores tienden a ser conservadores a la hora de fijar los precios, no suelen pagar de más y no están muy dispuestos a financiar pérdidas de explotación. Cuanto mayor es el capital invertido, más difícil resulta crear una alineación entre la dirección y los inversores.

El mundo está centrado en la IA, que es ahora la fiebre del oro. Tantos casos de uso del trabajo serán automatizados por la IA y serán impulsados por aplicaciones construidas sobre modelos de cimientos cerrados como OpenAI o modelos de código abierto. A corto plazo, los resultados de las inversiones de los disruptores de la IA pueden decepcionar, pero a largo plazo el impacto que la IA tendrá en prácticamente todas las industrias es profundo. 

Mi consejo personal es que sean selectivos, inviertan en fundadores atípicos y sean disciplinado en el número de inversiones que están haciendo y en el capital que están desplegando para gestionar la exposición al riesgo.

-¿Cuál es el mayor riesgo al que se enfrentan los inversores hoy en día?

FOMO, o miedo a perderse algo. Tratar de ganar los tratos que todo el mundo quiere ganar, esencialmente los tratos calientes. El riesgo es que los inversores tienden a desesperarse, especialmente cuando perdieron recientemente un proceso competitivo. De ahí el FOMO. Los inversores tienden entonces a empeñarse en firmar un cheque en el sector a cualquier costo y tienden a tomar atajos.

La otra estrategia es de cacería, implica un enfoque más deliberado y paciente de identificación de oportunidades infravaloradas, en sectores donde otros inversores no están mirando. Esta estrategia requiere una considerable experiencia en el sector, por lo que es fundamental hablar con fundadores, inversores y expertos del sector y sondear el escenario. Ambas funcionan. Sólo hace falta disciplina para no dejarse arrastrar por la histeria colectiva de un sector.

-¿Qué inversión considerás tu mayor triunfo? 

Mi mayor inversión en Summit fue E-tek Dynamics. E-tek era pionera en el sector de los componentes ópticos. Llamé en frío a la fundadora, Theresa Pan, en 1996 y junto con su marido, J.J. Pan, que llevaba más de 14 años al frente de E-tek, hicieron crecer el negocio hasta superar los 30 millones de dólares de ingresos y la rentabilidad. Buscaban diversificar su patrimonio e incorporar un equipo que les ayude a llevar la empresa más lejos. 

Pasé un año convenciendo a Theresa para que trabajara con Summit en lugar de vender el negocio a Corning. En 1997, ella y su marido acordaron vender a Summit el 60% del negocio por 120 millones de dólares. Me convertí en presidente y parte del plan consistió en que ella le dedique más tiempo a su hija, entonces adolescente. Contratamos a un CEO, Michael Fitzpatrick, como estrategia de sucesión planificada y, a continuación, creamos un equipo directivo de talla mundial que incluía un director financiero, un vicepresidente de marketing y un vicepresidente de fabricación. 

El nuevo equipo se propuso diversificar la línea de productos de la empresa de componentes ópticos a subsistemas ópticos integrados, que se estaban convirtiendo en una mercancía importante para los proveedores de telecomunicaciones de banda ancha que estaban construyendo la red troncal de fibra óptica para la explosiva demanda de Internet. La empresa realizó una OPI en 1998, varias ofertas subsiguientes, dos adquisiciones y, finalmente, se la vendimos a JDS Uniphase por 18.400 millones de dólares (en 2000) en una de las mayores fusiones tecnológicas de la historia. 

Summit invirtió 108 millones de dólares en 1997 y recuperó 4.200 millones, generando un múltiplo de 40 veces el costo y una TIR del 350%.

Como inversor ángel estratégico, mi mayor inversión fue The Trade Desk (TTD) en 2012. TTD es una plataforma de publicidad programática del lado comprador que sirve a anunciantes y agencias. Así, disponen de una plataforma publicitaria de autoservicio que utiliza la IA y el aprendizaje automático para optimizar las campañas publicitarias en tiempo real, lo que permite una segmentación más precisa, una asignación más eficiente del gasto y un mejor retorno de la inversión a los compradores de publicidad.

Conocí la empresa a través de mi red de inversores en el sur de California y quedé increíblemente impresionado con el fundador, Jeff Green, y su gran visión. Desde mi primera reunión con él, operábamos con la misma filosofía de recaudar el mínimo dinero necesario para alcanzar la rentabilidad. Jeff era un fundador reincidente, vendió su anterior empresa a Microsoft y su cofundador y director técnico, Dave Pickles, inventó las pujas en tiempo real para los anuncios de display; el 90% del equipo había trabajado en anteriores empresas de tecnología publicitaria. 

Jeff se inspiró en los muchos paralelismos de una bolsa de valores centralizada, tras ver el crecimiento de la negociación automatizada de acciones lanzada por primera vez por el NASDAQ en 1971. Lo que faltaba para los compradores de publicidad era una plataforma de negociación como la que utiliza un operador profesional de renta variable, en la que los datos y la información proporcionan al comprador más poder y control. 

Invertí 367.000 dólares en la ronda de la Serie A en 2012 por el 2% de la empresa, o una valoración de 18,75 millones de dólares. TTD completó una OPI en 2016 y ahora tiene una capitalización de mercado de casi 50.000 millones de dólares. Mi participación ajustada por división se convirtió en 6,66 millones de acciones, con la cotización a US$ 90 por acción, valora esa inversión en cerca de 600 millones de dólares, o 1.600 veces el múltiplo del costo.
 

-¿Qué inversión considerás tu mayor decepción y qué aprendiste de ella?
 

Sin revelar nombres, una de mis inversiones personales finalizó en 2015. La empresa reunió demasiado capital durante el nivel más alto de la burbuja de financiación en 2018 a una valoración muy alta. Este capital dio licencia para ampliar su negocio en múltiples direcciones. Ya es bastante difícil crear una empresa emergente centrándose en resolver un problema, pero es prácticamente imposible crear tres negocios claramente diferentes: demasiadas distracciones y piezas móviles. 

Al final, la empresa volvió a centrarse en un solo negocio, pero ya era demasiado tarde. Lo que aprendí: existía el peligro de sobrecapitalizar una empresa joven y la combinación de un negocio intensivo en capital y unos márgenes brutos relativamente bajos es muy difícil de superar. Cerraron en 2023.

-¿Qué aprendiste de tus mentores?
 

Que hay que acudir a una reunión con la mente preparada y estar dispuesto a defender tu postura. Tené una opinión. Recordá que la inversión de riesgo implica en partes iguales entrar y salir. Hay pocos en nuestra industria expertos en hacer ambas cosas. Los que lo son, son leyendas de la industria.
 

-¿Libro(s) que recomiendes leer a todo inversor?
 

- Bad Blood, de John Carreyrou. Es el libro sobre Theranos, la empresa emergente de análisis de sangre y su fundadora y CEO, Elizabeth Holmes, que se convirtió en el mayor caso de fraude empresarial desde Enron. Todos conocemos la historia por los medios de comunicación, este libro y la película. 

En el fondo, es realmente una historia de ambición y arrogancia contra las audaces promesas de Silicon Valley. Para mí, sin embargo, este libro fue una llamada de atención para empleados, inversores, miembros del consejo de administración e incluso socios corporativos. Irónicamente, el colectivo con más que decir, los empleados, fue el que menos poder tuvo, ya que se los mantuvo silenciados.

- The Innovator's Dilemma: cuando las nuevas tecnologías hacen fracasar a las grandes empresas, de Clayton Christensen. El autor fue profesor de la Harvard Business School, y el libro habla de por qué ciertos líderes del mercado ya establecidos tienen éxito y por qué se convierten en vulnerables a las empresas de nueva creación a medida que los titulares se vuelven complacientes y más reacios al riesgo. 

Lo que más me resuena de este libro es mi propia experiencia como inversor en Diamond Multimedia Systems. Fue una de las empresas pioneras en placas aceleradoras de gráficos para juegos de PC. Fue fundada en 1982 por un coreano, Chong-Moon Lee, y se convirtió en líder indiscutible del mercado, lo que llevó a Summit a invertir en 1996. 

Una empresa emergente llamada Nvidia se lanzó en 1993 con un joven y ambicioso fundador, Jensen Huang, que vio la oportunidad de trastocar este mercado de aceleración de juegos para PC dotando a los desarrolladores de un conjunto de herramientas de desarrollo de software para analizar nuevas aplicaciones para el procesamiento de gráficos. Esto la llevó a innovar continuamente y a descubrir aplicaciones en gráficos tridimensionales, criptografía y, en última instancia, la IA. Aunque Diamond pudo completar una OPI y fue una inversión de éxito para Summit, no se convirtió en la empresa generacional que es Nvidia.

Nota publicada en Forbes US.