Mariano Sigman revela detalles sobre su último libro de neurociencias: "Hay una crisis de la conversación"
Florencia Radici Forbes Staff
La conversación es la herramienta más extraordinaria para transformar la vida, la herramienta más potente para la transformación. Esa es la premisa de Mariano Sigman en su último libro, El poder de la palabra. Así, después de La vida secreta de la mente, Sigman reúne los últimos avances de la neurociencia y los combina con historias de vida y una dosis de humor para explicar por qué las buenas conversaciones mejoran las decisiones, las ideas, la memoria y las emociones. Sigman, que obtuvo su doctorado en Neurociencia en Nueva York y fue investigador en París, reside en España y es un referente internacional en neurociencia de las decisiones, neurociencia y educación, y neurociencia de la comunicación humana.
Fue, además, uno de los directores del Human Brain Project. “El poder de las narrativas, o de armar historias, es muy claro y evidente. Por ejemplo, podés hacer un producto, pero si no tiene una buena narrativa es difícil venderlo. Esto funciona también en el entorno laboral: una organización en la que hay una narrativa por la cual la gente entiende por qué está ahí, que le da un significado y una trascendencia. Y la capacidad de las palabras es la moneda de intercambio de ideas”, resume Sigman.
- En el libro decís que las buenas conversaciones mejoran nuestras decisiones, ideas, memoria y emociones. ¿Por qué? ¿Cómo?
- Cuando tenés que tomar una decisión, tenés información que es parcial. Pero distinta gente tiene información valiosa para resolver el mismo problema. Además, cuando una persona trata de resolver ese problema, muchas veces lo hace deliberando mentalmente en un ejercicio en el que es difícil encontrar una solución, porque es difícil conversar con uno mismo en el seno de la mente. Sócrates, cuando quería resolver un problema y tomar una buena decisión, iba a una persona que pudiese interpelarlo. Te sirve como espacio para monitorear y corregir el proceso de toma de decisiones. Hay mucha ciencia que muestra que la calidad de la decisión después de conversar es ampliamente mejor que antes.
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- ¿Notás un cambio en las conversaciones a partir de lo que vivió el mundo en los últimos dos años?
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- No son dos años, son muchos más. Hace 500 años también teníamos pésimas conversaciones, tuvimos buenas y después volvimos a tener malas. Conversar es un hábito y se ejerce. Hubo momentos de la historia humana en los que los intercambios han sido muy violentos y otros momentos en los cuales han sido muy pacíficos. Lo mismo pasa con la conversación. Uno puede abordar la conversación desde una manera de disfrutar lo que la otra persona tiene para aportar a la mesa, que es distinto de lo que piensa uno, o momentos en los cuales uno se instala en un hábito mucho más confrontativo, más reactivo. En este momento estamos en un proceso de la crisis de conversación que afecta al ámbito político y corporativo.
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- ¿La digitalización de la conversación impacta?
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- No es la digitalización per se, sino la arquitectura o la topología de la conversación. Hay una expresión de una colega, Margaret Heffernan: “Miedo en el consejo, fuego en el pasillo”. Es algo que reconoce cualquier persona que estuvo en un board, que es que hay 30 personas hablando y alguien dice algo: “Vamos a hacer una inversión en esto”, y hay una persona que escucha eso y piensa que hay un error garrafal, pero no lo dice porque hay mucha gente en el consejo, está intimidado. Y se perdió la oportunidad de que esa persona que tenía información valiosa se la haga llegar a la persona relevante. Entonces, no es la digitalización per se, sino que las redes sociales tienen otros problemas, que es el número de gente que conversa. En las buenas conversaciones tenés que tener la libertad de poder equivocarte, esa es la esencia de la innovación. Por esa y otras razones, la conversación en redes sociales es muy tóxica y da como resultado el tipo de fenómenos que vemos tanto por todos lados.
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- ¿Por qué perdimos el arte de conversar?
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- Son hábitos en los cuales uno se consolida. Son disposiciones, predisposiciones a las cuales estamos muy seteados. Por ejemplo, el hábito de ir caminando. Antes la gente iba caminando por la calle y miraba los árboles, a la gente; ahora te agarra una ansiedad tremenda y tenés que sacar el teléfono.
- Ya no estamos seteados...
- No, no estamos seteados. Son hábitos sociales a los cuales nos acostumbramos y es un cortocircuito porque, una vez que te acostumbrás, se retroalimenta. Un día tenés que parar y tomar la decisión. Uno tiene que hacer un esfuerzo durante un tiempo, porque un hábito lleva tiempo cambiarlo, no se cambia de un día para el otro. Durante un tiempo es raro, parece a contramano, pero después eso se vuelve lo normal.
- O sea, es una decisión consciente que hay que tomar...
- Romper un hábito requiere una decisión consciente y hay herramientas para cambiarlos. Muchas tienen que ver con la conversación.
- Y en las compañías, ¿cómo se pueden generar estos hábitos?
- Por ejemplo, creando grupos de conversación focalizados, idealmente de no más de cinco personas, con completa libertad de expresión; no puede haber alguien que acapare la conversación, querés gente que tenga perspectivas distintas de la empresa, porque eso enriquece al otro. Ahí se crean sincronías que son difíciles de lograr de manera deliberada y que se resuelven de una forma bastante sencilla: creando los hábitos propicios con cierta periodicidad. Esto mismo funciona en equipos deportivos también. En ese intercambio mejora el funcionamiento del equipo. Eso requiere deliberadamente poner a grupos pequeños con perspectivas distintas, con buena predisposición y con libertad a tratar de hablar no para ganar o convencer, sino con el objetivo claro de que cada uno trate de enriquecerse a partir de la información del otro.
- Un desafío en un mundo cada vez más acelerado...
- Sí, pero ya hemos descubierto hace tiempo que muchas veces la manera de llegar más rápido es bajar el ritmo. Eso vale también para la conversación, parte de los problemas es que hemos perdido la costumbre de hacer silencios. Además es poco tiempo, si juntás a cinco personas a conversar durante 15 minutos una vez por mes es poquísimo tiempo y tiene un impacto muy significativo.
- ¿Por qué hoy estamos en un momento de conversación polarizada o de choque?
- Hay una crisis de la conversación. Muchas de las cosas que vemos como conflictos sociales, políticos, ideológicos y familiares, de un alto nivel de toxicidad en la confrontación humana, tienen que ver con que hemos perdido el hábito de conversar bien. Y tiene que ver en gran medida con dos cosas. Primero, que el espacio en el cual conversamos no es un espacio idóneo. Twitter, Facebook, WhatsApp... Además, eso nos ha llevado reflexivamente o realimentándose a generar malas predisposiciones y a convertirnos en escépticos de la conversación. Si vos pensás que la conversación no va a funcionar, no hay manera de que funcione. No pasa lo mismo al revés: podés pensar que funciona y al final no, pero si estás convencido de que no va a funcionar, entonces no hay manera de que funcione.
- Se habla mucho del reskilling. ¿Cómo está preparado para eso el cerebro?
- Tenemos mucha más capacidad de aprendizaje y de transformación de la que pensamos, toda la vida. De eso hay amplísima evidencia. Lo vimos en el momento de nivel de incertidumbre masiva que fue la pandemia, cuando cambiamos cosas que parecían imposibles de cambiar. Y en ese momento mucha gente tuvo una enorme inclinación por aprender. Todo el mundo utilizó ese tiempo en lo posible para descubrir o aprender cosas. Tenemos una disposición o una capacidad para cambiar mucho mayor de la que intuimos. Después, hay que entender que cambiar todo el tiempo no es necesariamente bueno, también hay alguna razón por la cual en algún momento como adultos empezamos a no seguir aprendiendo sino usurpando aquello que hemos conocido. Hay equilibrios razonables, hay desequilibrios por estancamiento, y lo contrario: la enorme ansiedad y el no tener la paciencia y el tiempo para persistir por estar en una especie de exceso de cambio o de innovación.
- Las emociones ¿se pueden pensar o racionalizar?
- Hay como una idea cartesiana de que razón y emociones son dos cosas distintas del pensamiento, pero la ciencia nos ha mostrado que están muy profundamente relacionadas. De hecho, cuando una persona dice que tiene tristeza, en realidad no tiene tristeza, lo que tiene es una sensación corporal a la que le pone un título, y otra persona a exactamente la misma sensación corporal le pone otro título, y vos misma en otro momento le ponés otro título. Uno significa las emociones y eso es una deliberación racional, es una decisión que uno toma. Tenemos una capacidad por la cual uno puede vivir experiencias con narrativas, palabras, títulos muy distintos, y eso cambia no solo cómo las contamos, sino cómo las experimentamos. El ejemplo clásico es cuando comés algo picante: al principio puede ser aversivo, pero después puede gustarte, incluso con ardor te puede dar placer. Eso mismo vale para el resto de las emociones; tenemos una enorme capacidad de pensarlas, racionalizarlas, resignificarlas, y eso a su vez cambia cómo las vivimos emocionalmente. Hay un loop entre emociones y razones. Las emociones cambian nuestro razonamiento y nuestro razonamiento cambia nuestras emociones en un bucle que está inevitablemente entrelazado.
