El desafío de transformar el negocio de la televisión, el gran desembarco de Disney, la irrupción de nuevas plataformas y la lucha de los grandes players de la industria televisiva por hacerse un lugar en el universo del contenido a la carta y las audiencias infieles.

Todavía la montaña está delante de nuestros ojos.

Nadie podría asegurar, ni aventurar, ni dar nada que se le parezca a una

certidumbre referida al consumo de entretenimiento. Los años otorgarán

perspectiva y el tiempo, movimiento. El consumo y la producción de contenidos

audiovisuales están sufriendo modificaciones estructurales. La televisión está

jubilando sus postulados lineales dándole paso al contenido bajo demanda. La

crisis de formato es, también, el desafío de transformar un negocio. Acá, en

este nuevo paradigma, es el usuario el que tiene el control y decide qué,

cuándo y cómo verlo. Y, de fondo, las audiencias se vuelven cada vez menos

obvias, más cambiantes y mucho más genuinas.

Y es la primera vez en esta historia que este

escenario ?que estuvo anquilosado y se supuso eterno ganador- recibe semejante

cimbronazo. En parte, muchos de estos cambios los trajo Internet y la manera

que tienen los consumidores de relacionarse con el contenido: queremos todo, lo

queremos ya, aunque tal vez después o, en una de esas, nunca, y vamos por eso o

por otra cosa. Así, aparecieron los sistemas de contenido a la carta. Los

servicios on demand no para de crecer gracias a operadores internacionales como

Netflix, HBO Go, Fox Play, Hulu o Amazon Prime Video. El espectador es amo y

señor y, en este segmento, Netflix resonó durante tiempo como el gran duque de

esos dominios. Pero, por diversas razones, ese dominio terminó

resquebrajándose.

Son épocas de la potestad de las ficciones. Por ahí

oscila la máxima competencia. Por eso, todavía, las noticias en directo o los

eventos deportivos siguen teniendo margen de mercado en los canales

tradicionales. En ese sentido, aquella potestad no se yergue eterna ya que la

amenaza llega desde Internet: Facebook (desde Facebook Watch, su plataforma de

videos) ya se aseguró la transmisión de la Copa Libertadores y, por allá, entre

otros, sobresale el acuerdo de Twitter para transmitir contenido exclusivo de

la NBA. Así las cosas, las cuentas de YouTube de los principales canales de

noticias (TN, C5N, etc) replican en vivo sus transmisiones y los contadores de

visitas siguen engordando. Indefectiblemente, las normas históricas del mercado

tienden ahora a su digitalización y, en suma, van hacia a la consolidación

definitiva del online. Se prioriza la transmisión por Internet hacia varios

dispositivos en lugar del consumo tradicional de televisión.

Después de ganar terreno en los Estados Unidos, las

plataformas on demand comenzaron a democratizarse en todo el mundo. Y así fue

cómo el material de producción original (como Stranger Things de Netflix o Game

of Thrones de HBO, sólo por nombrar dos casos rutilantes) terminó siendo el

factor diferencial a la hora de optar por estas plataformas. Entretanto, el

principal core de negocios de los servicios de streaming no son las plataformas

en sí, sino el contenido. Una y otra vez, con algunos servicios suplantando y

superando a otros, el contenido sigue siendo el verdadero rey.

El 14 de abril estrena la temporada final de Game of Thrones, el mayor éxito en la historia de HBO.

Desaparecidos los videoclubes y con la verticalidad

propuesta por la programación por cable, los sistemas de streaming fueron

copando el mercado. Por una tarifa plana se puede acceder a todos los

contenidos del catálogo las veces que sean necesarias y en el momento que se

deseen. Por consiguiente, además, este es un cambio de costumbres. Entonces,

¿cuál es la verdadera ventaja competitiva de este modeló La distribución

global, el estreno simultáneo y la penetración popular. Esto deja con márgenes

más estrechos a los canales tradicionales, que obtienen menos rentabilidad en

función de la explotación en menos países y la débil (o, más bien, decreciente)

penetración actual de la televisión por cable.

Durante un buen tiempo, Netflix dominó el mercado del streaming registrando cerca de 7 millones de nuevos suscriptores en el último trimestre del año. ¿Cuántos suscriptores maneja a nivel global? Según el último reporte de la compañía, tiene un total de más de 137 millones de usuarios. A propósito, hace muy poco, desde Wall Street aseguraron que para 2020 llegarían a 200 millones de suscriptores. No obstante, aquel negocio dejó de ser firme y ascendente: la curva de crecimiento de suscriptores se frenó. ¿Qué fue lo que sucedió? Entre otras cosas fue Disney, con su inminente plataforma Disney+, la compañía que ocasionó la caída de sus acciones. En Navidad, la acción cayó casi 40% y si bien ya se recuperó, el cimbronazo se sintió con fuerza.

A la sazón, tras este nuevo big bang sucedido en

julio de 2018, el servicio más esperado por todos terminó siendo Disney+, que

llegará a finales del 2019. Recientemente, Disney anunció que retirará todo su

contenido de Netflix antes de ese lanzamiento. La compañía también adquirió la

mayor parte de 21st Century Fox, con el objetivo de ampliar su catálogo de

series y películas. ¿El monto de la operacióñ Unos u$s 71.300 millones. Y, sin

más, esto sacude directamente a Netflix presentándose como su nuevo gran

problema. Entonces, ¿por qué se entibió Netflix? Porque alguien le mojó la

oreja, porque llegó una compañía capaz de plantarle una competencia realmente

equitativa. Disney+ promete contenido de todas sus marcas, como Marvel, Pixar

Animations, ESPN, ABC, entre otras. Así, Netflix deberá prender las alarmas

para tratar de remontar este nuevo escenario. Y, para eso, aumentará el gasto

previsto para 2019 de us$ 8 mil millones a unos us$ 12 mil millones. Mucho más

que sus competidores.

El reinado de Netflix se ve amenazado por la llegada de grandes competidores como Diseney, Warner (HBO) y Apple.

En su nervio, este mercado emergente encontró un

hueco en el consumo y lo explotó, brindando un buen contenido, ofertas

originales, producciones subtituladas, ausencia de publicidad y disponibilidad

full-time. En rigor, según un estudio de la consultora Juniper, el mercado de

la televisión digital online facturó u$s 64.000 millones en 2017 y dicen que para

2022 será de casi el doble. Mientras, tanto Netflix como HBO están detrás de la

caza del talento y siguen en pugna por encontrar películas y series para

comercializar. De hecho, durante 2018, Netflix invirtió unos u$s 8.000 millones

en su videoteca, que va desde Las Chicas

del Cable hasta Orange is the New

Black o House of Cards, pasando

por documentales, show de stand-up y cine de animación.

Y la nueva hora cero de la producción original

llegó con Roma, película dirigida por

el mexicano Alfonso Cuarón, en la que Netflix traspasó las barreras de

producción penetrando, incluso, en ventanas antes esquivas como los festivales

de cine y la crítica de prestigio internacional. Además, el cambió también

sopló el mundo de la exhibición: Netflix la ofreció una semana después de su

llegada a los cines. De pronto, en esa misma vía, también reluce Black Mirror: Bandersnatch, la primera

película interactiva de Netflix, después de experiencias similares con algunas

series infantiles. Con estos giros, los grandes players de la industria están

tratando de capitalizar las nuevas experiencias: además del contenido ?que, en

términos de calidad, termina siendo reñido entre las distintas productoras-

también se busca un valor diferencial. Y, más allá, después de la compra de HBO

por parte de AT&T, la segunda operadora más grande de Estados Unidos, se

esperan grandes erogaciones de dólares en material original. A propósito, para

no perder distancia, HBO gastó en 2017 unos u$s 2.800 millones.

En Argentina, la última novedad llegó con

estridencia. Aquí, Mubi, servicio orientado al cine clásico, moderno y

festivalero, ingresó en en el mercado local con una campaña agresiva:

ofreciendo sus servicios de streaming gratis durante un año. Una iniciativa

completamente impensada tiempo atrás entre los servicios teleoperadores

tradicionales o, incluso, entre proveedores de difusión directa por satélite

como DirectTV.

El contenido atrae suscriptores, que

proporcionan ingresos y pagan por más contenido. La rueda, por el momento,

funciona magistralmente. Netflix tiene una capitalización de casi u$s 150.000

millones, no muy lejos de los u$s 185.000 de Walt Disney Company. Y todavía

quedan nuevos jugadores por desplegarse. Por caso, Google, una de las mayores

compañías del mundo, que se mantuvo alejada del segmento dado su apoyo al

modelo de YouTube y la friolera suma de 1.000 millones de usuarios únicos al

mes, ya metió la nariz con Google Play Movies. Y si bien tardaron un poco más

en pronunciarse, desde Apple ya anunciaron AppleTv, su propio servicio de

streaming audiovisual, de próximo lanzamiento. AppleTV estará disponible en 100

países y ofrecerá desde flamantes shows de Oprah Winfrey, pasando por uno de

los creadores de Plaza Sésamo, hasta

una serie de Damien Chazelle (el oscarizado director de La La Land) y otra de M. Night Shyamalan.

Nadie puede asegurar cómo será el streaming de acá

a unos años pero sí se avizora una coexistencia entre el modelo de plataformas

y los tradicionales. Y que, paulatinamente, esa convivencia vaya volcándose

hacia el lado del on demand y el consumo de contenido por Internet como primera

pantalla. En ese sentido, algunas empresas tradicionales están preocupadas ya

que se sienten en una clara desventaja. ¿Por qué? Por los sistemas de

regulación de los mercados, las leyes de competencia y lo desequilibrado que

queda el campo de juego entre las empresas de medios y las plataformas

digitales. Cuando YouTube puede decidir cuánta publicidad ofrecer, los canales

de televisión tienen reglas más rígidas: seis minutos cada media hora. Y, en

términos concretos, el dato más resonante es que ni Netflix ni ninguno de los

servicios de streaming emite publicidad, por lo menos en su sentido más

estricto, evidente y explícito.

Los nuevos estilos de vida (con tiempos de agenda

propia y autodeterminación en el qué, cuándo y cómo consumir) han ido

estableciendo el liderazgo en el consumo de estas plataformas. Bajo esta

lógica, las audiencias dejan grandes huellas informacionales. Y aquello volverá

en forma de algoritmo y recomendación personalizada. Es por eso que las

estrategias están basadas en los gustos y preferencias de las audiencias. Y, de

movida, las compañías están tratando de procesar esa información para detectar,

una vez más, nuevas oportunidades. Así las cosas, el mercado atomizado del

entretenimiento encuentra en la irrupción de estos jugadores una oportunidad

para hacerse un lugar cada vez más preponderante en el universo del contenido a

la carta y las audiencias infieles.