Gonzalo Aguilar asumió oficialmente el cargo de CEO de Minor Hotels Europa & Américas en enero de 2025, tras unirse al grupo en octubre de 2024. Con más de 30 años de experiencia en la industria hotelera, incluyendo su reciente posición como Director de Operaciones para Europa en Marriott International, Aguilar aporta una valiosa experiencia para impulsar el crecimiento del grupo, que actualmente opera más de 560 hoteles en 57 países bajo ocho marcas distintivas: Anantara, Avani, Elewana Collection, NH, NH Collection, nhow, Oaks y Tivoli.

Su llegada coincide con un momento de expansión para Minor Hotels, que recientemente anunció el lanzamiento del Tivoli Mérida Residences en México, previsto para principios de 2027. Este proyecto de cinco estrellas ubicado en la zona de Paseo Montejo, marcará la entrada de la marca Tivoli en México y será el tercer establecimiento en Latinoamérica. El complejo contará con 69 residencias privadas, restaurante, piscina exterior con bar, tienda de lujo, gimnasio y spa, formando parte del conjunto Casona 333, una residencia histórica de 1903 cuidadosamente restaurada.

Los resultados financieros de Minor Hotels Europe & Americas reflejan este impulso de crecimiento, con unos ingresos totales de 2.427 millones de euros en 2024, lo que supone un aumento del 12% respecto al período anterior. La tarifa media diaria (ADR) continuó su tendencia alcista, cerrando 2024 con un aumento del 5,6%, desde 138 euros por noche en 2023 a 145 euros por noche. El EBITDA reportado creció un 14%, alcanzando los 680 millones de euros, mientras que el beneficio neto recurrente aumentó un 67%, hasta los 210 millones de euros.

Con una ambiciosa meta de agregar más de 200 hoteles para finales de 2026 y un enfoque en su estrategia "asset right" —que equilibra modelos de propiedad, gestión y franquicia—, el grupo se muestra optimista para 2025. Bajo el liderazgo de Aguilar, Minor Hotels busca fortalecer la integración internacional de su portafolio de marcas y acelerar la apertura de hoteles en mercados clave, particularmente en los segmentos de lujo y resorts, aprovechando su conocimiento del modelo de negocio hotelero.

-¿Cómo está viviendo esta transición profesional y cuáles son sus proyecciones para Minor Hotels bajo su liderazgo?

Ha sido un año intenso. Obviamente, después de trabajar 30 años para la misma empresa, cambiarme a Minor ha sido un desafío laboral, pero en realidad representa un entusiasmo por seguir aprendiendo algo nuevo y entrar a una empresa que realmente tiene un proyecto interesante hacia adelante, de cómo seguir expandiéndose por todo el mundo en diferentes partes y en diferentes segmentos del negocio. Entonces realmente estoy muy entusiasmado con el futuro de Minor.

-Su trayectoria en una compañía estadounidense ahora se enfrenta al modelo europeo. ¿Qué elementos de su experiencia anterior puede aportar a Minor Hotels y cómo percibe la convergencia entre ambos estilos de gestión?

En el pasado, efectivamente, trabajé en una empresa americana, pero con una filosofía muy similar a la de Minor: actuar localmente. Percibo que nuestro enfoque integral del negocio constituye una de nuestras mayores fortalezas, ya que somos tanto operadores como propietarios.

Nuestra mentalidad corporativa —que proviene directamente de nuestro fundador William Heinecke— contempla también ser propietarios de hoteles operados por terceros. Esto ha representado un cambio significativo para mí, aunque no completamente nuevo. Actualmente, el 84% de nuestro portfolio es propiedad y régimen de alquiler, mientras que el 16% es gestión y franquicia.

Este modelo operativo diferenciado nos otorga ventajas considerables para consolidar nuestras marcas y centrarnos en lo que realmente nos interesa. Generar una experiencia excepcional para el cliente resulta más sencillo cuando no dependemos de convencer a propietarios externos para que inviertan en nuestras marcas.

Considero que mi principal aporte al equipo reside en mi experiencia en la gestión de hoteles para terceros, así como en la diversificación de nuestros modelos de expansión, particularmente en el ámbito de las franquicias, un área en la que históricamente no hemos puesto suficiente énfasis.

-¿Está considerando la posibilidad de expandirse a través del modelo de franquicias en el mediano plazo?

Sí, totalmente. Yo creo que hay mercados donde hay operadores muy buenos, que entienden sus mercados, y lo que nosotros podemos aportar a esas empresas es realmente la posibilidad de estar conectados con una marca que tiene presencia global, que tiene un canal de distribución importante y les trae ese beneficio de escala.

Entonces, creo que esas son oportunidades para nosotros de explorar y ver cómo encontrar esos franchise partners que pueden realmente beneficiarse de nuestra empresa y nuestra distribución y, a la vez, nosotros podemos traer nuestras marcas a esos clientes en ciertas plazas.

-¿De qué manera ha evolucionado el modelo de negocio hotelero en cuanto a la propiedad de los establecimientos, y qué oportunidades visualiza para el crecimiento de Minor Hotels en diferentes regiones?

El asset right model es clave. En Europa hemos presenciado un cambio significativo de enfoque durante los últimos 15 años por diversas razones. Existía un perfil de inversores interesados en poseer hoteles, pero sin interés en gestionar las operaciones diarias. Estos encontraban valor en asociarse con marcas multinacionales que estaban ingresando a nuevos mercados.

Esta dinámica ha evolucionado de manera distinta según las marcas, creando un espacio para los White Label Operators, quienes aportan valor a propietarios cuyo objetivo no es desarrollar una marca específica, sino optimizar la operación del establecimiento hotelero.

Durante la última década, el modelo de franquicia ha experimentado un crecimiento extraordinario en Europa. Este formato ofrece mayor flexibilidad al propietario o inversor que posiblemente no desea mantener la propiedad a largo plazo, sino maximizar el rendimiento de su inversión, con la libertad de cambiar marcas, vender sin afiliación a una cadena u otras alternativas.

En esta región del mundo, considero que este modelo necesitará tiempo para consolidarse completamente. Aún faltan elementos en la cadena de suministro de white label operators, aunque está en expansión, impulsado principalmente por grandes operadores. Las principales marcas estadounidenses también están apostando por este modelo en estos mercados.

Nosotros evaluaremos estas oportunidades, pero también contamos con una sólida plataforma operativa en Latinoamérica, donde veo un enorme potencial de crecimiento a través de lo que denominamos nuestro asset right model, que nos permite adaptarnos según las circunstancias.

-Con la reciente presentación del Tívoli en Mérida y el proyecto nhow en Lima, Minor Hotels muestra un gran dinamismo en la región. ¿Cuáles son sus perspectivas de crecimiento para el grupo y qué estrategias tiene planificadas para el próximo año?

Yo creo que hoy el paso que estamos dando con lanzar minorhotels.com es lo que nos faltaba para realmente consolidar nuestras marcas. Tenemos ocho marcas que son bastante diferentes cada una. Apuntan a diferentes segmentos y a diferentes preferencias de clientes, y yo creo que Minor Hotels realmente ayuda a consolidar eso en la mente del consumidor. Van a tener una plataforma donde pueden encontrar todas nuestras marcas, todos nuestros hoteles, y eso hasta ahora no ha sido así. Hemos operado muy por marca, creciendo por diferentes lados. Tenemos un objetivo de llegar a 850 hoteles para el año 2027.

-Actualmente tienen más de 560 hoteles. ¿Cuáles son las regiones prioritarias en su estrategia de expansión?

Hoy tenemos 560. Entonces, es realmente ambicioso, pero creo que con las marcas que tenemos y algunas más que anunciaremos más adelante en este año, tenemos ese potencial de llegar y cumplir y ojalá superar esa meta de 850. Vemos que realmente están ganando tracción nuestras marcas en ciertas plazas.

La verdad es que tengo muchas, pero si tendría que enfocar la mirada, el Reino Unido es una plaza donde nos falta. Tenemos un hotel hoy en Reino Unido y tenemos un enfoque de crecer ahí. Francia también es otra plaza que nos interesa mucho. Estamos en reformas en este momento con un NH Collection y dos NH en París, que van a ser una adición y nos ayudarán a entrar con más fuerza a la plaza de Francia.

Los países nórdicos también, donde tenemos un portfolio muy interesante de hoteles hoy, pero tenemos mucho más lugar para entrar. Estamos buscando varios hoteles ahí. Tenemos un hotel en Estados Unidos, y las oportunidades serán enormes, pero es una plaza que no es fácil entrar.

-El mercado estadounidense presenta una alta competencia con muchas cadenas establecidas. ¿Cómo planean abordar ese desafío?

Sí, hay mucha competencia y yo creo que el mercado interno de hotelería en esa zona es 94% doméstico. Entonces, hay muchas marcas que son fuertes y reconocidas, y no creo que ninguno de los competidores internacionales haya podido realmente entrar.

Pero sí creo que hay oportunidades en el segmento de lujo con nuestra marca Anantara, de encontrar esas localizaciones y experiencias que realmente son parte de la marca. Si mirás en los Rocky Mountains en California, Los Cabos o Florida, hay diferentes lugares donde nosotros podríamos traer nuestra marca Anantara que encajaría muy bien con lo que es el DNA de esa marca.

Argentina, te diría que, conociendo un poco - mi padre vivió acá muchos años - el segmento del lujo creo que es una oportunidad para nosotros porque Argentina tiene esos lugares. Nuestro enfoque es lo que hoy se está llamando slow luxury, que no es ostentoso, sino en realidad cómo enfocamos esas experiencias que pueden ser en la Patagonia, en Ushuaia, diferentes partes.

Toda Latinoamérica. México también es una plaza que estamos teniendo mucho interés. Y acabamos de firmar un joint venture en Japón para enfocar nuestro crecimiento de nuestra marca Avani.

-A cinco años de la pandemia, ¿qué cambios permanentes ha observado en la industria hotelera y en las preferencias de los viajeros?

Lo que realmente me ha impactado en los últimos dos años es que la pandemia generó un cambio fundamental en las personas: no estamos dispuestos a renunciar a nuestra capacidad de viajar.

Realizamos varios focus groups en el Reino Unido, en medio de la crisis del costo de vida que ha afectado a Europa, especialmente allí. Preguntamos a los clientes: "Con la situación económica actual, ¿piensan tomar vacaciones este año?" La respuesta fue contundente: "Quizás no podamos ir por 7 días, pero definitivamente viajaremos. Será una estancia más corta, pero no vamos a sacrificar nuestras vacaciones".

Estoy convencido de que esto surgió como consecuencia directa de la pandemia. La gente ha comprendido que la vida es breve y no está dispuesta a renunciar a estas experiencias. No veo que esta mentalidad cambie en el corto plazo. Las personas realmente valoran estas vivencias.

El paradigma de viajes ha experimentado una transformación notable, especialmente en Europa, donde antes predominaban los desplazamientos exprés del tipo "voy por un día, tengo una reunión y regreso". Ese modelo prácticamente ha desaparecido.

Ahora la gente viaja con mayor propósito, combinando objetivos: "Asistiré a una reunión, después haré algo de turismo, intentaré programarlo para el viernes y me quedaré el fin de semana". Hay un deseo de aprovechar cada viaje para experimentar los mercados y culturas locales.

Paralelamente, en Europa la sostenibilidad ha puesto gran énfasis en la huella de carbono. Esto ha modificado significativamente los patrones de viaje. Las personas siguen viajando, pero lo hacen con mayor intencionalidad. En lugar de realizar tres viajes cortos, prefieren hacer uno más prolongado donde pueden concretar más reuniones o encuentros.

Otro aspecto sorprendente pospandemia: en 2021 o 2022, el sector anticipaba que el mundo de los congresos había llegado a su fin. Sin embargo, estamos presenciando exactamente lo contrario. La demanda de eventos grupales está superando las cifras previas a la pandemia. La valoración de las reuniones presenciales y la conexión entre colegas ha aumentado significativamente; en nuestra industria, las conferencias de directores de hoteles siempre fueron importantes, pero después de la pandemia se han vuelto aún más valiosas.

-Europa está más avanzada que Latinoamérica en temas de sostenibilidad. ¿Cuáles son las iniciativas más destacables de Minor Hotels en materia ambiental e inclusión social?

Cada región tiene su enfoque particular. Si miramos Asia, donde nació nuestra empresa, en Tailandia están muy centrados en el medio ambiente y su conservación.

Durante las primeras 5 semanas tras unirme a la empresa, dediqué tiempo en Asia para comprender la cultura. Es algo que realmente forma parte del ADN de Minor: cómo existir y coexistir con la cultura local. Por ejemplo, en Chiang Rai se trabaja en apoyar a la comunidad que cuida de los elefantes.

En Europa, el escenario es mucho más regulado en los últimos años. Las empresas estamos obligadas a reportar las emisiones de carbono y nuestras acciones para mitigarlas. En Minor tenemos un objetivo claro: reducir un 46% nuestras emisiones para el año 2030.

Podemos acelerar ciertas iniciativas e identificar áreas de impacto, pero gran parte de nuestro enfoque está en la reducción del consumo energético. La compra de energía renovable ya es algo habitual en el sector, pero debemos seguir reduciendo cuándo y cómo la utilizamos.

El desperdicio de alimentos representa otra área de enfoque importante para nosotros, entendiendo cómo podemos reducirlo, lo que también impacta positivamente en toda la cadena de suministro. Contamos con dos programas principales: Up for the people y Up for the planet. En España, por ejemplo, tenemos diversas iniciativas orientadas a apoyar a las comunidades locales y fomentar el empleo juvenil.