Ser dueño y CEO en plena pandemia: historias de resiliencia y liderazgo
“La pandemia fue casi un golpe de knock-out”. Claudio Drescher, Director Estratégico de Jazmín Chebar, explicó que les llevó tres semanas recuperarse de ese gran impacto y ponerse en funcionamiento nuevamente. Así como los boxeadores, “todos los CEO tenemos una capacidad de lucha y estamos preparados para golpes inesperados”, aseguró quién también es presidente de la Cámara de Indumentaria.
La industria de la moda está golpeada desde hace tiempo y necesitaba una reconversión. Desde Jazmín Chebar habían comenzado ese proceso de transformación previo a la pandemia y eso les permitió llegar mejor parados.
Algo similar le sucedió a Laboratorio Copahue. Carlos Bañado, Partner y CEO de la firma, comenzó a ver esta crisis semanas antes. “Antes de que se declarara la pandemia, pusimos a todos a trabajar desde casa. También revisamos y ajustamos el plan anual. El primer mes fue de caída de ventas pero después la recuperación fue más rápida de lo que pensamos, superando lo planificado”, explicó.
Al tratarse de una empresa que nació digitalmente, ya contaban con una estructura y planificación que se ajustaba a lo que demandaba el contexto de pandemia. En este sentido, contó que el presupuesto de promoción y publicidad que manejaban antes de que estallara la crisis ya era un 80% online. “La pandemia aceleró el proceso de venta online de los e-retailers y eso nos benefició”, apuntó el CEO.
La resiliencia puesta en práctica
A pesar de contar con herramientas que les permitieron hacer frente a la pandemia de forma más efectiva, en ambos casos se tuvo que actuar con rapidez y hacer el ejercicio de reconvertir los planes de negocio.
Claudio Drescher reveló que tuvieron que reprogramar cuatro semestres en tres semanas. En una industria que trabaja con mucha planificación, esto significó reconvertir las metas, no sólo para el 2020, sino para el primer y segundo semestre del 2021.
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El empresario de la moda ponderó el hecho de mantener el personal en un contexto donde tenían 20 locales físicos cerrados. Para eso, explicó Drescher, fue necesario “reconvertir las funciones” de los empleados. Sobre esto, agregó: “Más de 28 personas cambiaron sus funciones y las fuimos capacitando vía Zoom. Tuvieron que aprender de redes y atención al cliente”, reconoció.
Por su parte, Carlos Bañado explicó que muchas empresas del rubro no estaban tan bien paradas en el canal digital y por eso no les fue tan bien. En su caso, el plan fue siempre mantenerse fiel a su estrategia de negocio. “La misma lógica la tuvimos con nuestros principales canales de venta: las farmacias. Si uno da giros grandes en eso, las consecuencias pueden ser peores”, remató.
La industria postpandemia
Claudio Drescher está convencido de que los cambios que introdujo la pandemia llegaron para quedarse. No sólo las empresas tuvieron que lidiar con ellos, también los clientes tuvieron que acostumbrarse a esta “cultura omnicanal”.
“La respuesta que tuvimos de nuestros clientes fue muy buena. De un 20% de clientes que consumían a nivel online, hoy ese número creció enormemente. Y eso fue gracias a la confianza de la gente. Sabían que lo si compraban algo, lo podían devolver o cambiar sin inconvenientes”, indicó.
Además, concluyó: “Cambió el negocio: no todos se acostumbran a que lo que cambió ya no vuelve hacia atrás”, e hizo hincapié en que Argentina requiere de un Plan Marshall de reproducción productiva en el sector y ya le planteó a funcionarios del Gobierno nacional un plan de exportación de mil millones de dólares para los próximos ocho años.
