Farmacity se convirtió en un modelo de drugstore que congrega 2,5 millones de clientes mensuales y factura $ 35 millones. Su secreto.

Poco más de 20 años pasaron desde que Farmacity irrumpió en  el país con un nuevo modelo de autoservicio donde el expendio de medicamentos convive con otras categorías, tales como los productos de cosmética, limpieza o higiene personal. Hoy poseen 300 sucursales distribuidas en 15 provincias, donde emplean a más de 6.500 personas, y son el mayor empleador de farmacéuticos del país (más de 600). Por sus locales pasan mensualmente alrededor de 2,5 millones de visitantes únicos.  Todo  ello  representa  una  facturación prevista para 2019 de $ 35 millones.

La cadena fue fundada y presidida, hasta 2015, por Mario Quintana, quien fue una de las manos derechas de Mauricio Macri en su gabinete y propietario del Grupo Pegasus.

Con su llegada a la Vicejefatura de Gabinete, Quintana cedió la mayoría de su paquete accionario y su voto a sus socios, abriéndose completamente del funcionamiento de la compañía, desde donde aseguran que no volverá a Farmacity.

Pese a las controversias que suscitó este nuevo modelo de negocio, que es muy popular en todo el mundo, la firma continúa sus planes de expansión e inversión, aunque con algunas piedras en el camino. Desde hace casi una década la entrada a la provincia de Buenos Aires sigue siendo su mayor obstáculo. Hoy, además de tener que esperar el fallo de la Corte Suprema a su pedido, deberán probar suerte con la llegada de Axel Kicillof a la gobernación.

Pero el encargado de hacer que todo marche sobre ruedas es Sebastián Miranda, director general de Farmacity desde hace seis años y medio. El ejecutivo cuenta con una amplia experiencia en el mundo del retail, dado que durante 10 años se desempeñó como director general de Día Argentina y otras compañías de primera de consumo masivo.

De aspecto relajado pero firme en cada una de sus palabras, Miranda no titubea al hablar sobre ningún tema porque, si de llevar las riendas se trata, la estrategia es lo suyo.

¿Cuáles son los desafíos a los que se enfrentó el negocio este añó

A los desafíos del contexto que puede tener Argentina, donde se suman la problemática del costo financie o que puede tener la gestión del capital de trabajo; la relevancia de las variables del negocio en relación con el contexto económico; la importancia de una dinámica comercial en un contexto de crisis; o la dinámica del consumo de un cliente que puede estar cruzada por la pérdida de poder adquisitivo, se les suma un desafío que no es de esta coyuntura y viene desde hace muchos años: tiene que ver con la transformación del retail en general, un tema que es mundial y del que la Argentina no está exenta.

¿De qué tipo de transformación hablamos?

El consumidor está transformando sus hábitos y expectativas en cuanto a la experiencia de lo que tiene que ser una empresa de servicios. Hoy hay dos ejes de trabajo. Por un lado, se debe ir ajustando la rienda en la coyuntura. Para ello trabajamos con herramientas tradicionales que nos posibilitan estar cerca del cliente, dinamizar más la propuesta de productos de venta libre, estar cerca de las innovaciones, sostener las cuotas y todo aquello que puede ser valorado por el cliente. En paralelo mejoramos la propuesta de surtido a través de la omnicanalidad. La explotación de los datos y de la información nos permite tomar decisiones que en el retail tradicional no se podía tomar. Así vamos evolucionando de un concepto como el de Farmacity, que fue bien recibido por su horario extendido, la atención, la variedad de productos, etc. Por otro lado, lo que no emergió de manera directa, pero se va trabajando desde adentro, es la digitalización del negocio: se construye internamente una plataforma que permite capturar datos de consumo para luego entregar a los clientes lo que están buscando. Eso nos da un entendimiento para ir con una propuesta de productos más específica

¿En cuál de estas estrategias tuvieron que hacer foco en la coyuntura actual?

Farmacity está desde hace 22 años con un modelo de libre servicio y experiencia de salón que el cliente percibe como positivo. Eso nos pone la vara alta al deber ofrecer más variedad de producto, con las limitaciones que tiene el espacio físico. Hay una sofiticación del cliente que demanda lo mismo con la oferta del surtido. Para ello se necesitan procesos y sistemas que permitan gestionar toda esa complejidad. Hoy no todos los locales tienen el mismo surtido, precisamente para responder a cada necesidad. Hay entornos más de oficina, de tránsito, de barrio o de niveles socioeconómicos donde la dinámica es distinta.

¿Qué demandan hoy los consumidores?

Desde la producción hay una amplificación de la oferta en diferentes segmentos. Para ello trabajamos con muchas pymes locales con las que tenemos acuerdos para la producción y surtido de distintos tipos de artículos. Además, la oferta se empieza a amplificar mucho de la mano del e-commerce. Así decidimos hacer crecer la profundidad del surtido, no necesariamente de nuevas categorías.

¿Qué protagonismo tuvieron las marcas propias?

Tenemos 14 marcas propias elaboradas por 70 pymes argentinas. La propuesta de valor crece en estas épocas, no solo porque hay un alineamiento natural con la persona que debe administrar mejor su dinero, sino también porque se amplificó la propuesta de surtido. Por ejemplo, incursionamos con marca propia en suplementos dietarios (Nat), en línea de spa (Home Spa), pequeños productos electrónicos de belleza (Farmacity), textiles (Wav) y accesorios de moda y belleza (Studio 9), entre otros. Los clientes f ueron muy permeables a la marca propia, que es muy competitiva a nivel precio. La marca propia es una propuesta de valor que está en todo el mundo; no es excluyente en una crisis, es producto de un consumidor que fue evolucionando y va encontrando una propuesta que le cierra. Tiene que estar, como tiene que estar la marca nacional.

¿Qué porcentaje representá

Se encuentra cerca de un 15% sobre el total de productos de venta libre. Hay algunos que tienen mejor desempeño, como los productos tipo tissue, toallitas o accesorios de maquillaje. Allí los niveles de penetración son muy altos. Año a año está ganando un punto de cuota de participación. El ritmo es sostenido, pero en años como este se ven más fuertes. A su vez, depende del desarrollo: si no hay innovación tampoco crece la marca propia. Además, el consumidor está más informado y empieza a pedirle a la marca propia algo distinto. Pero esta también está afectada por la coyuntura, porque la actitud de los fabricantes es algo más conservadora al momento de la producción.

¿Cómo fue la dinámica de inversión este añó

Fue un año en que las inversiones estuvieron bajo una mirada más rigurosa que la que se tuvo en años anteriores. La demanda de inversión para capital de trabajo en este contexto, con una tasa alta de interés, fue una preocupación. Gestionar el negocio de retail con mucha rotación y márgenes muy bajos, en un contexto donde se debe financiar bajo esas tasas, es un tema. Sin embargo hubo aperturas, y cerraremos 2019 con 10 locales nuevos, que era lo que estaba planeado desde principios de año. En general no es fácil frenar una dinámica de expansión. No es un botón que se prende y se apaga. Actualmente, hay una necesidad de redirigir la inversión hacia una reconversión que se relaciona con la transformación digital. Estamos con muchos proyectos, como la administración de la línea de cola de caja, sistemas de autocobro y reopening de algunos locales del formato de Simplicity (tienda multimarca de productos de belleza, moda, hogar, cuidado personal y entretenimiento, que ya cuenta con más de 35 locales en la Ciudad de Buenos Aires, Gran Buenos Aires y Santa Fe), donde ampliamos la gama de productos Cute & Chep. A su vez, vamos probando en diferentes aperturas con un nuevo layout que va a impactar en locales que ya tienen su madurez. Buscamos hacer un impacto de shock en toda la cadena. Todo ello requirió este año un desembolso de $ 1.116 millones.

"Este año las inversiones estuvieron bajo una mirada más rigurosa que la que se tuvo en años anteriores"

¿Qué tanto lo impactaron los precios en esta coyunturá

Para  nosotros el precio es un dato,  no una decisión. Tenemos dos centros de distribución y dos droguerías, además de la relación directa con algunos laboratorios. El principal problema para el abastecimiento está relacionado más con la necesidad de capital financie o y el costo del trabajo que con un tema de precio que corte el abastecimiento por parte de la farmacia. El consumidor es el que tiene la última palabra. Vamos viendo cómo se mueve el consumo. Si la categoría se queda, algo estamos haciendo mal, u otros jugadores pueden estar haciendo algo mejor.

¿Cómo se genera margen de ganancia con la variedad de descuentos que ofreceñ

El trabajo es muy colaborativo con los fabricantes. Con ellos vamos viendo cómo evoluciona cada categoría para poder ofrecer un descuento. Ese trabajo no es de esta coyuntura, es inherente al retail. En el caso de los medicamentos, nosotros ofrecemos descuentos en algunos productos, que van entre un 15% y un 20%, a aquellas personas que no cuentan con una prepaga. Esto se da en casos donde tenemos un trabajo asociativo con un laboratorio. Es una decisión no difundida, pero es algo que le acercamos al cliente constantemente.

Cuando se anunció la apertura de Farmacity, mucho se habló del fin de las farmacias barriales y hasta se anunciaron varios cierres.

¿Cómo sigue esa convivenciá

El consumidor es el que decide adónde ir. En algunos casos valora el expertise que le puede dar una farmacia de barrio, y en otros casos valora la variedad horaria, el servicio y el asesoramiento que ofrecemos a nuestros clientes. Hay lugar para todos. Nunca tuvimos ningún ánimo de captar todo el mercado. La competencia ayuda a mejorar el servicio de todos. Hoy, por ejemplo, hay dinámicas de servicios de otros comercios que son similares a las nuestras y que nos hacen levantar la vara a nosotros. En esa tensión productiva que se construye con la competencia, gana el cliente.

¿El desembarco en provincia de Buenos Aires sigue estando en carpetá

Desde noviembre del año pasado no tenemos novedades sobre esa posibilidad, y se espera el pronunciamiento de la Corte Suprema (sobre una  demanda  que  hizo  la  cadena  de  farmacias luego de que en 2010 no se le permitiera abrir una sede en Pilar). Nuestro objetivo sigue siendo operar en territorio bonaerense, donde actualmente solo estamos con nuestro formato Simplicity. La provincia es uno de nuestros objetivos más interesantes.

¿Van a seguir expandiendo estos formatos no relacionados con la venta de medicamentos?

Este año nos tomamos el tiempo de reflexionar para ver cuánto podemos avanzar. A pesar de que sentíamos que nos iba bien, entendimos que le teníamos que dar una vuelta de tuerca diferente a lo que habíamos logrado y capitalizar la experiencia de Farmacity. Así que validaremos las nuevas innovaciones en nuestros locales antes de seguir abriendo locales con un concepto que luego tendríamos que reformular. Seguimos mirando el interior del país, donde actualmente estamos en 15 provincias. En algunas no pudimos seguir haciendo nuestra expansión por el tema regulatorio que nos limita operar bajo el concepto de farmacia.

¿Cree que el cambio de gobierno puede impactar en algún aspecto del negoció

Mientras el consumidor esté satisf echo, no vemos que eso tenga que impactar en el negocio. Esperemos que prime más lo que es bueno para el consumidor. Hay que concentrarnos para ver cómo el sector promueve un mejor servicio en la provisión de medicamentos a la gente, y también para ver cómo la tecnología puede ayudar a que el control del tratamiento sea efectivo. El mostrador es un lugar de atención primaria, hay un agente que tiene un rol. A nuestro entender, debería ser expandido a un nivel de atención o asistencia.

¿Y si en el futuro hubiera algún tipo de restricción a la importacióñ

Esa es una problemática más del fabricante, e impactaría directamente en el consumidor. Productos como los de dermocosmética, en su mayor parte, son importados. En ese sentido se resentiría la oferta.