Creció detrás de la Cortina de Hierro en la Checoslovaquia comunista, y su primera aproximación al mundo del showbusiness fue una copia pirata que vio de The Terminator (1984). Tanto lo entusiasmó la idea de cruzar ese telón ideológico que, luego de la Revolución de Terciopelo en 1989, decidió aplicar a un programa de verano en Charlottesville, Virginia. Unos años más tarde, la realidad en la que se crió se disolvería para ser un estado independiente; sin embargo, Robert Kyncl ya tenía decidido no volver y encarar una carrera en la industria del espectáculo.
Cuando YouTube lo convocó para sumarse a su staff como Chief Business Officer en 2010, la idea era que el ejecutivo se convirtiera en el lazo entre el ecosistema tecnológico de Silicon Valley y los flashes de Hollywood. Para ese momento, Kyncl ya había pasado por casi todos los engranajes de la industria del entretenimiento. Comenzó como asistente en una agencia de talentos, luego fue analista de la distribuidora Mutual Film Company, hasta que llegó el momento de dar el salto. En 1999 asumió como manager de la pata internacional de HBO y en 2003 se desempeñó como VP de Contenidos de Netflix, a cargo de negociar los acuerdos de licencias.
“ES DIFÍCIL ENCASILLARNOS. TENEMOS UN MONTÓN DE COMPETIDORES PERO NINGUNO QUE SE NOS ASEMEJE”.
Con esa experiencia a cuestas, Kyncl fue el encargado de diagramar la estrategia para que YouTube evolucionara de una plataforma en la que se subían videos de dudosa calidad a una red de contenido profesionalizado. Su principal foco estuvo en los contenidos originales, que primero debutaron centrados en incrementar las suscripciones de YouTube Premium, y desde el año pasado salieron detrás del paywall para ampararse en los ingresos publicitarios. Entre enero y septiembre de 2020, la compañía reportó ingresos por anuncios por US$ 12.887 millones, un alza interanual del 23%.
Para muchos esta red se convirtió en la nueva televisión durante la cuarentena, y esto se plasmó en un incremento del 180% en las horas de contenido subido en los últimos doce meses. El ejecutivo detalla que las categorías más populares fueron educación, noticias y salud. “Hay una tendencia de científicos, doctores y expertos que publican videos sobre sus especialidades para que la gente aprenda. Trabajamos de cerca con ellos sobre cómo llegar a que las personas sigan sus indicaciones”.
Pero este uso intensivo también tuvo sus dolores de cabeza. Dos días antes de la charla con Forbes Argentina, el servicio cayó a nivel mundial y durante un tiempo los usuarios solo vieron el upload constante. “Sabemos las razones por las que sucedió, pero prefiero no hablar de eso. Me quiero enfocar en lo rápido que lo restauramos”, comenta Kyncl.
A la hora de tejer el plan de negocios, indica, no piensa en un enfoque regional sino más bien por país. “Depende de la situación económica, la estabilidad política, quiénes son los clientes más grandes o si en ese país se usa más search o video. Somos una compañía orientada a los detalles”, resume.
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El negocio de YouTube cambió desde su fundación hace 15 años, pero no del todo. Sigue descansando en los ads, pero ahora suma más variantes como YouTube Music, que reemplazó a Google Play Music desde este diciembre; televisión por streaming en vivo (YouTube TV) y alternativas de monetización para los creadores, de las que la compañía se lleva una tajada.
No obstante, la competencia en el mundo del entretenimiento es compleja. A cada momento se suma un nuevo jugador al mundo del streaming y a estas se les suman otras redes sociales, que se disputan la atención de los usuarios, y la propia TV. Kyncl siente que compiten con todas y ninguna al mismo tiempo y explica por qué.
Muchas empresas revisaron sus presupuestos y ajustaron inversiones en marketing y publicidad durante el 2020. ¿Vieron un impacto en sus ingresos?
El impacto más profundo fue en los ingresos del segundo semestre. Muchas marcas recortaron sus budgets rápidamente porque era la manera más veloz que tenían de preservar el cash a medida que la pandemia iba avanzando. Al mismo tiempo, el consumo en nuestra plataforma crecía, tanto en número total de usuarios como en tiempo que pasaban ahí. Si mirás nuestro último earnings call vas a ver que nuestra tasa de crecimiento volvió a ser la misma que prepandemia. Entonces el negocio se recuperó y demostró cuán resiliente es. Esto es genial porque hay muchos creadores alrededor del mundo que dependen de YouTube para tener ingresos y pudimos atravesar ese momento. Nosotros pasamos una gran parte de nuestros ingresos a la comunidad de creadores y, en un mundo remoto como el actual, que ellos puedan acudir a la plataforma, seguir haciendo lo que hacen y que se les pague por eso fue muy importante.
En los últimos años hubo varios boicots por parte de anunciantes que dejaron de poner publicidad en YouTube. ¿Cómo queda la relación con las empresas después de estos eventos?
Este año les sucedió más a otras plataformas, no tanto a nosotros. Fue más hacia Facebook. Pasamos por esto hace unos tres años con anunciantes, y es algo en lo que estuvimos trabajando mucho. Eso posibilitó que seamos una plataforma mucho más segura para los anunciantes y los usuarios. Nos enfocamos en ambos porque eso es lo que los anunciantes quieren. No buscan que los protejamos solo a ellos, sino que el usuario también se sienta protegido. Fue bueno porque este año no teníamos esos otros problemas con los que lidiar y pudimos enfocarnos más en cómo podíamos contribuir y ayudar durante la pandemia.
¿A qué plataforma identifican como la competencia? ¿Se sienten más cerca de Facebook, Netflix o la TV?
Paso mucho tiempo pensando en esto y es difícil. No me identifico con ninguno de ellos y voy a explicar por qué. Netflix y Amazon buscan el contenido premium con un catálogo limitado y es básicamente como la televisión pero con una mucho mejor UI (User Interface) y más flexible. Facebook es una plataforma abierta, como YouTube, así que es más similar en ese aspecto, pero se basa solo en conocer qué están haciendo tus amigos. La mayor parte del tiempo la gente sigue solo a sus amigos y ven lo que ellos suben, y quizá siguen a alguna figura pública; sin embargo, son excepciones y no la regla. YouTube es todo lo contrario porque ahí no vas a chequear en qué andan tus amigos, sino que seguís tus intereses y a creadores. Es mucho más parecido a un modelo de broadcast. El creador quiere la mayor cantidad de usuarios posibles, no tener 100 amigos. Me cuesta ponernos en un segmento porque ninguno realmente se asemeja. Somos una plataforma abierta a la que los creadores acuden para obtener el alcance más amplio posible. Y los usuarios acuden por una variedad ilimitada de intereses que siguen y sobre los cuales quieren aprender. Siento que estamos en un lugar nuestro, y eso está bien. Twitch compite en gaming, Spotify en música, y puedo ir separándolo de la manera que quieras y siempre va a haber cierta competencia. Pero si lo mirás como un todo es difícil de encasillarnos. Tenemos un montón de competidores por todos lados y ninguno se asemeja a nosotros.
El año pasado cambiaron la estrategia para su contenido original de un modelo centrado en las suscripciones con paywall a uno apoyado en los anuncios y enfocado más en las visualizaciones. ¿Por qué decidieron esto y cómo impactó en el negocio?
Sucedieron dos cosas. Primero vimos que los factores que impulsaban las suscripciones eran la posibilidad de no tener anuncios y el acceso al contenido offline. Por lejos eran los principales drivers, entonces teníamos factores más fuertes por las suscripciones que no eran el contenido original en sí. Lo segundo, que fue muy importante, fue el talento mismo. Los creadores nos decían que querían hacer cosas con YouTube, pero no con el YouTube más pequeño, que era la parte de las suscripciones y quedar detrás del paywall. Ellos querían tener el mayor alcance posible y nosotros nos encontrábamos constantemente convenciéndolos de poner esos contenidos detrás del muro. Y pensamos: ¿por qué hacemos eso si los factores de suscripción son otros y estamos convenciendo a las personas de que limiten su audiencia? No tiene sentido. Fue por eso que hicimos ese cambio y nuestro negocio de suscripciones continuó creciendo, incluso más rápido.
¿Se arrepienten de haber encarado el lanzamiento de los Originals con ese modelo y no con el actual?
Para nosotros fue la transición correcta y el movimiento adecuado en ambos negocios. Otras compañías tienen que hacerlo sí o sí. Cuando sos Netflix, para ellos el contenido original fue un camino hacia la independencia de las compañías de las que solían licenciar el contenido. Entonces en su caso era una obligación. Lo mismo para Amazon. Ellos licencian ese contenido en el tiempo y saben que en algún momento se los van a sacar, por lo que tienen que protegerse a través del contenido original. En cambio, nosotros seguimos teniendo un flujo de contenido independiente increíble, entonces no era un must hacerlo como ellos.
¿Sobre qué ejes de negocios van a enfocarse en 2021?
Los anuncios son nuestro sustento y eso continúa creciendo. Pero lo que estamos haciendo, y se convirtió en algo muy útil durante la pandemia, son los modelos alternativos de monetización. Las membresías a los canales, por las que la gente paga una suscripción a cambio de beneficios especiales, crecieron rápidamente. Es algo así como un paywall del canal. Otros son los PDG (bienes digitales pagos, por sus siglas en inglés) como Super Chat, que te permite fijar tu comentario en la conversación durante un streaming, o los Super Stickers, que son como bienes digitales. Empezamos a trabajar también con merchandising, por lo que muchos creadores generan el propio y lo venden en su canal. Los creadores entonces construyen su audiencia, tienen sus ingresos por los anuncios y, si quieren, también pueden generar dinero con estos productos. A muchos no les interesa y no lo hacen, otros sí y tienen un ingreso extra. Durante el segundo trimestre de 2020 vimos un salto tan grande en todos ellos porque los creadores nos preguntaban qué podían hacer y les decíamos que empezaran a aprovechar estas alternativas. Continuaremos apoyándonos en esto en 2021 porque queremos asegurarnos que crezca y se convierta en una anualidad para los creadores y que vean más distribuidos sus ingresos.
¿La intención es que estas herramientas alternativas equiparen los ingresos de los anuncios?
Creemos que, en promedio, los anuncios seguirán siendo la principal fuente de ingresos. Hoy hay creadores que generan más dinero a partir de las herramientas alternativas, pero el promedio seguirá teniendo a los anuncios como la principal fuente. Todo dependerá de si se acostumbran o no a pedir plata o qué brindan a cambio. Hay muchos grandes creadores que no quieren hacerlo y hay muchos otros más pequeños que lo hacen, su audiencia crece y se acostumbra a pagarles a cambio de features. Es una gran oportunidad, no para todos.
