"Dejé de creer en el trabajo remoto y me parece que los temas de diversidad están sobrevalorados. Y si te tengo que ser sincero, Ale, las acciones de sostenibilidad están bien pero no nos mueven el amperímetro y tampoco hacen al eje de nuestra organización". Así de sincero -y crudo- fue el mensaje del CEO para América Latina de una compañía muy importante, con quien tuve una larga conversación a principios del año pasado. Su visión era políticamente anti-correcta pero representaba lo que muchos líderes piensan y no se animan a decir. Y como en el juego de la oca, cuando pensábamos que habíamos avanzado múltiples casilleros en estos temas (Retorno a la Oficina -RTO-, Diversidad, Equidad e Inclusión -DEI- y Sostenibilidad), repentinamente nos encontramos con un panorama totalmente distinto: en sólo unos meses se registró un retroceso alarmante en cada uno de estos tres campos, en los que tanto han invertido las organizaciones durante los últimos años.

En primer lugar, es importante entender que los valores de los líderes se traducen en sus comportamientos, que a su vez moldean la cultura de una organización. Esa cultura desarrolla el clima organizacional, que impulsa el compromiso de los colaboradores y se materializa en el desempeño de cada uno de ellos.

¿A qué apunta este esquema? Muy simple: nos transmite que si queremos modificar el desempeño de los colaboradores de una empresa, primero tenemos que comprender cuáles son los valores, los principios y las creencias más profundas de sus líderes.

Muchas veces se intenta modificar el desempeño de las personas como si fuera algo mágico, sin tener en cuenta esas creencias fundamentales de sus líderes. Sin embargo, este proceso debe ser gradual y tiene que contemplar que todas las etapas -cultura, clima, compromiso- estén interconectadas apropiadamente.

Ocurre con frecuencia que estos procesos se fuerzan -se imponen- pero no están impulsados por los principios de quienes conducen las organizaciones. "Se hace porque hay que hacerlo", es la consigna vacía, pero, al no existir el convencimiento genuino de los líderes, las consecuencias son muy poco saludables.

En este sentido, hace muchos años que los departamentos de Recursos Humanos empezaron a trabajar en iniciativas que se visualizaban como una superación del statu quo, como una evolución positiva, y fueron recibidas con los brazos abiertos por la mayoría de los colaboradores.

Y ocurrió algo que no estaba en los planes de nadie: desde hace unos meses, la tendencia empezó a revertirse; cada una de esas iniciativas fue puesta en revisión y se ha retrocedido varios pasos -varios años-, en un fugaz repliegue hacia un paradigma tradicional que muchos creían haber dejado atrás. Veamos entonces qué ocurrió en cada uno de los campos a los que nos referimos.

El retorno a la oficina, ¿una vuelta atrás?

RTO son las siglas en inglés de Retorno a la Oficina (Return to Office). Durante la pandemia (y en los años posteriores), empresas como Amazon, Disney, JP Morgan, HSBC, X y Tesla, parecieron decretar que el trabajo remoto -para aquellos colaboradores cuyas actividades lo permitían- había llegado para quedarse. Sin embargo, de un día para el otro, esas mismas compañías impusieron el retorno a la oficina.

¿La decisión fue sorpresiva? Por supuesto que sí, porque parecía que el trabajo remoto o el trabajo híbrido era una suerte de tendencia imposible de torcer. Sin embargo, a la hora de tomar la decisión de retornar a la oficina, algunos de los más importantes directivos de estas grandes empresas manifestaron públicamente que, también, uno de los objetivos de este cambio de rumbo estaba fundado en la necesidad de reducir los planteles.

De este modo, los que se negaran a aceptar esta vuelta al escritorio iban a tener que renunciar voluntariamente; esto achicaba la organización de manera casi automática, sin erogación alguna por parte de la empresa. "Dos pájaros de un tiro", habrán pensado algunos, quizá sin tener del todo claro lo que estaban haciendo.

En esta instancia no se consideró algo fundamental: ¿quiénes son los que retornan? ¿quiénes los que deciden no volver? Porque lo cierto es que achicar la organización, permitiendo que en la volteada se fueran los mejores talentos, no fue una decisión para nada acertada.

El que se fue a Sevilla...

Por otra parte, muchas de estas organizaciones ya no tienen espacio físico para recibir a aquellos colaboradores que aceptaron volver a la oficina. Algunas empresas, incluso, postergaron esta decisión hasta encontrar la forma de alojar nuevamente a todos sus empleados.

Considero que, en principio, tenemos que distinguir las diferentes categorías de lo que esto implica. El concepto de home office conlleva una estrategia, una política, una cultura, un liderazgo y una infraestructura que permita a cada persona trabajar desde su casa.

Lo que ocurrió a partir de marzo de 2020, con el inicio de la pandemia mundial, fue la imposición de que cada colaborador de escritorio trabajara desde su casa -Working from home-, sin siquiera preguntarle si tenía una computadora o una buena conexión a Internet.

Cabe destacar que, antes del coronavirus, poco menos del 10% de las empresas tenían estrategias bien armadas de home office para que sus colaboradores fueran a la oficina sólo algunos días a la semana.

En los últimos dos o tres años hemos evolucionado hacia el modelo híbrido, que generó muchos beneficios desde el punto de vista del bienestar de las personas, de las oportunidades de innovación, de ganar en productividad y ahorro por no tener que trasladarse y permanecer en la oficina. Muchos incluso avanzaron hacia una estrategia denominada Working from anywhere; esto es: poder trabajar desde cualquier lugar del mundo durante una determinada cantidad de tiempo.

¿Mejor en casa? ¿Mejor en la oficina?

Los estudios sobre el tema se disparan en todas las direcciones: aún no se sabe a ciencia cierta si las personas son más productivas trabajando desde casa o en la oficina. También, para algunos -a pesar de las previsiones- el bienestar no está en trabajar en la tranquilidad del hogar sino en el cubículo de la empresa; algunos son más innovadores en soledad y otros lo son al interactuar con sus compañeros. No hay ninguna regla universal para determinar dónde es mejor y más productivo trabajar. Sólo existe una idea aproximada de qué tareas se realizan mejor en conjunto y qué otras de manera individual.

Sí es cierto que, como se dijo desde el primer momento, el capital social se incrementaría con la presencialidad y, muchas veces, las culturas organizacionales se desarrollan más fácilmente en ese formato. Vale la pena aclarar que también existen numerosos casos de empresas que desarrollaron su cultura corporativa de manera remota, con excelentes resultados.

Desde mi punto de vista, la clave está en los modelos mentales del control o la confianza. El directivo que exige a los demás estar presencialmente suele tener en su cabeza el modelo mental del control y cree que la mejor manera de que las personas trabajen es tenerlos a todos sentados ocho horas en un mismo lugar (para comprobar que efectivamente estén trabajando). Mientras que el que confía y evalúa por resultados, no le presta atención desde dónde se hace.

La libertad de elegir

Una nota al pie de página es que en muchos casos se ha detectado lo que se llama dual employment; es decir: personas que, trabajando de manera remota, tenían dos trabajos simultáneos. Personalmente, creo que la clave en esto es que cada colaborador tenga la libertad de elegir dentro de un contexto de reglas bien claras y consensuadas.

De hecho, lo que las generaciones más jóvenes y los mejores talentos están pidiendo es tener esa libertad de elección. ¿Cuál es la verdadera razón para regresar a la oficina? ¿Cuáles son las motivaciones reales para hacerlo?

Muchas compañías están generando una propuesta de valor de la oficina potente y distintos tipos de beneficios para que sus colaboradores se sientan atraídos para volver a la oficina. A saber: mejor infraestructura, darles el almuerzo a valores muy módicos o incluso regalados; y, obviamente, generar distintos dispositivos para que las personas sientan la tentación de regresar a sus escritorios en las empresas.

Sin dudas es un tema que se va a seguir discutiendo en el futuro cercano. De seguro, irán apareciendo nuevos modelos de colaboración que aún no conocemos y que van a seguir revolucionando el espacio en la oficina.

Diversidad, equidad, inclusión... y pertenencia

Otro de los aspectos que están siendo puestos en cuestión es el de Diversidad, Equidad e Inclusión (DEI), al que se agregó oportunamente la sigla "P" de Pertenencia (en inglés es la "B" de Belonging). Hace más de 24 años me encontré con este tema de manera forzada, porque la compañía en la que trabajaba enfrentó un juicio millonario por presunta discriminación racial. En la resolución del caso, una de las cláusulas que se fijaron fue el compromiso de la empresa a generar programas globales de diversidad.

A principios del siglo XXI nadie tenía del todo claro cómo introducir este tema en las empresas. Poco a poco, algunas empezaron a desarrollar diferentes iniciativas, en las que se hablaba primero de diversidad y, más adelante, de diversidad, equidad e inclusión.

Diversidad implica que puedan convivir en el plantel personas de distinto género, origen étnico o socioeconómico, distinta orientación sexual, religiosa, personas con algún tipo de discapacidad y distintas perspectivas. Esos rasgos y características que hacen únicas a las personas. A esto se sumó un concepto central: inclusión, que es valorar el hecho de que las personas sean diferentes. Valorar esa individualidad porque, al fin y al cabo, no hay dos seres humanos iguales.

La novedad fue que, en los últimos meses, grandes compañías multinacionales borraran de un plumazo la historia que habían empezado a escribir. Empresas como Bank of America, Pepsi, Accenture, McDonald's, Walmart o Ford eliminaron sus departamentos de diversidad e inclusión y transmitieron de manera difusa que, de todas maneras, los proyectos en ese sentido no iban a desaparecer.

La pregunta del millón es: ¿hacia dónde vamos? Mi opinión es que estamos en un momento de transición y que, definitivamente, vamos a encontrar el punto de equilibrio que nos permita valorar apropiadamente a los mejores talentos.

La meritocracia es central en este plano. Es clave que la meritocracia genuinamente premie, desarrolle y promueva a los mejores talentos. Esa debe ser la variable crítica. Del mismo modo, no tengo dudas de que, a la hora de elegir al talento más adecuado para una posición, se debe valorar a las personas por sus capacidades, competencias y habilidades, independientemente de su origen, su orientación, su procedencia socioeconómica o de si tiene o no alguna discapacidad.

Un cambio de prioridades

Otra de las sorpresas de los últimos meses fue la posición que tomaron algunas grandes empresas globales en relación al tema de la sostenibilidad y los proyectos de Responsabilidad Social Empresaria (RSE). Compañías como Meta, Citibank, ExxonMobil, American Airlines y Kraft Heinz están moderando sus mensajes en esta dirección. Muy sutilmente, están advirtiendo que serán otras las variables que pondrán como prioritarias y que la sostenibilidad (también denominada ESG por sus siglas en inglés referidas a medio ambiente, social y gobernanza)no será el faro que supo ser hasta hace muy poco.

Evidentemente, los nuevos aires políticos en ciertos países han influido en este sorpresivo giro en las prioridades de las empresas. Posiblemente, en los próximos meses estaremos escuchando muchas novedades en este sentido.

Sostengo que cuidar apropiadamente a los empleados, prácticas éticas, transparencia y responsabilidad en la toma de decisiones, impactar positivamente en la sociedad y el medio ambiente, es parte de la responsabilidad social que tiene que tener cada organización. 

Un delicado juego de la oca

Finalmente, otro de los temas que en cualquier momento se pondrá en revisión es el de la toma de decisiones: la verticalidad. Yo creo que avanzamos muchísimo en modalidades circulares, modelos participativos en la toma de decisiones y también se está visualizando que hay una copia de ciertos estilos políticos globales, donde uno solo toma las decisiones y los demás tienen que acatarlas.

La pregunta que quedaría por formularse ahora es en qué otros temas también estaremos dando una nueva vuelta de tuerca en este juego de la oca. ¿Cuáles serán los casilleros en los que seguiremos avanzando? ¿Y en qué otros iremos retrocediendo? Posiblemente cada uno de esos casilleros forme parte de un proceso que consiste en encontrar el punto ideal que favorezca a las personas, a las organizaciones y a la sociedad, un proceso en el cual todos salgamos ganando.

(*) Alejandro Melamed es Doctor en Ciencias Económicas, speaker internacional y consultor disruptivo. Es autor de nueve libros, entre ellos Liderazgo + humano - Historias de (mi) vida para inspirarnos (2025), El futuro del trabajo ya llegó (2022), Tiempos para valientes (2020), Diseña tu cambio (2019) y El futuro del trabajo y el trabajo del futuro (2017).