Nunca una argentina llegó tan lejos en una corporación. Distinguida durante dos años consecutivos por Forbes US entre las 100 mujeres más influyentes del mundo, Paula Santilli es la CEO regional de PepsiCo. Dirige una operación de US$ 7.600 millones, 70.000 empleos directos y 40 plantas de producción en 34 países, desde México hasta la Argentina.
A través de una entrevista virtual, Santilli participó de la quinta edición del Forbes Summit Mujeres Power, cuya cobertura pueden disfrutar en las siguientes páginas y también en la web. Pero además conversó con Forbes sobre los inicios de su carrera, sus mayores obstáculos, sus reglas de oro para superarlos y su visión sobre la Argentina.
¿Qué fue lo que más te marcó en tus primeros años?
El Gobierno paga el precio de la ineficiencia
Soy de Buenos Aires, aunque viví de niña en varios países de Latinoamérica, producto del trabajo de mi papá. Lo que tengo de diferente, o de único, diría, no es nada diferente de lo que tienen todos los argentinos hoy: un growth mindset. Siempre tuve una mentalidad muy enfocada en crecimiento: personal, de la familia, en la comunidad. Siempre estuve con las antenas bien paradas para tratar de generar más crecimiento. En el fondo, es como la cuestión genética: Lo tenés o no. Estás en posición de víctima o de protagonista.
¿Cómo fue eso que construyó tus orígenes?
Soy hija de expatriados. Mi papá trabajaba para Gillette. De hecho, tengo una hermana venezolana y un hermano estadounidense. Vivimos afuera hasta mis 13 años, luego volvimos a Argentina, donde terminé la secundaria y la universidad y donde me casé. Soy argentina, no hay nada como el dulce de leche y el vino malbec en mi vida. Pero sí tuve a una edad temprana la posibilidad de testear esto de salir y volver a entrar del país.
¿Qué te marcó de tu formación en la Argentina?
La educación es muy buena. En términos generales es una población con alto índice de lectura, de curiosidad intelectual, de apertura. Lo que me marcó muchísimo, hablando de mi carrera, es una elasticidad sin igual dada por esta situación económica siempre tensa. Esto brinda la posibilidad de encontrar caminos alternativos a soluciones de negocios. ¿Es difícil? Y, sí.
“Te lo voy a dejar bien claro: soy mujer y lidero bien los negocios. Sin resquemor ni duda alguna”
En 2001, mientras Argentina se desintegraba, trabajabas en Quaker Oats, que compró PepsiCo, y dijiste: “Cuando una empresa es comprada por otra los aterrizajes siempre son complicados y me la tuve que arreglar sola, después vinieron las oportunidades”. ¿Cómo fue?
Lideraba el negocio en Argentina, Chile, Uruguay, Paraguay y Bolivia, y un día leí sobre la compra en los diarios. ¿Y ahora qué hacemos? El 2001 fue un momento muy, pero muy difícil para la Argentina, y tomé una decisión familiar: vamos a darle una chance a PepsiCo. Tampoco veía mucha chance de conseguir otro empleo. Así que viví una adquisición gigantesca. Fueron meses y meses de trabajo en algo muy nuevo, que te pasa una vez en la vida. Lo que aprendí es la importancia de la gente: había que mantenerla tranquila, enfocada, serena, con empatía y acompañamiento.
¿Cuáles fueron los momentos más difíciles de tu carrera y cómo los superaste?
Hubo momentos muy difíciles, pero lo que aprendí es que más o menos diez años después se convierten en anécdotas muy divertidas de contar. Por ejemplo: hubo un año que en Argentina se congeló la cosecha de la papa. No había una sola papa.
Y PepsiCo es el mayor comprador de papá en América Latina, ¿no?
Sí. Y los agrónomos argentinos me decían: “No hay papa”. ¿Cómo que no? Compremos en otro lado. Como había barrera sanitaria y no se podía importar de Brasil o Chile, importamos de Canadá. Lo que en un momento me abrumaba y me generó insomnio diez años después me lo acuerdo con cariño. Sí, el problema fue gigantesco, pero no nos dejamos hundir, encontramos una solución y pudimos preservar los empleos y continuar con el negocio. Tuve muchos momentos complicados, pero me queda una sensación de que se puede solucionar trabajando en equipo, poniendo todas las mentes juntas, encontrando caminos interesantes, basándonos en nuestros valores.
¿Cuál es la mayor enseñanza que te deja a nivel personal y como CEO la experiencia de liderar en pandemia?
Que la empatía es muy importante. Hoy entiendo mejor que nunca que ponerse en los pies de cada persona es extremadamente importante, cada uno tiene una historia de familia, dificultades o alegrías. Y esto de vibrar a la misma longitud de onda que tus empleados es muy importante. No era que no fuera empática antes, pero ahora nuestros empleados también son más abiertos en decirte desde qué contexto trabajan.
¿Qué aprendiste de 12 años con Indra Nooyi, la CEO emblemática de PepsiCo?
Aprendí mucho. Indra tenía un hábito que nunca voy a olvidar: siempre tenía un lápiz labial en la mesa junto con la birome y el celular. Era un símbolo muy importante de femineidad: “Estoy en la mesa de reuniones, voy a tomar decisiones de millones de dólares, de gran impacto, con un labial en la mano. Que te quede bien claro que soy mujer”. Al mismo tiempo es muy directa, muy basada en los hechos, en la realidad matemática de las cosas y muy asertiva. Era una combinación de precisión basada en datos con una memoria prodigiosa, contundente, a prueba de balas, y me dejó un gran aprendizaje.
¿Con el lápiz labial como símbolo, como declaración de principios?
Nosotras dirigimos desde un lado femenino. No hay ninguna duda de que somos mujeres y no nos camuflamos. Somos abiertamente mujeres y te vamos a preguntar por tu familia y por cómo estás. Ella reivindicaba que hay un modo de ser femenino en los negocios, que no tenemos que ser copy paste de los hombres con saco azul y camisa celeste, e igual liderar los negocios con maestría. Y te lo voy a dejar bien claro: soy mujer y lidero bien los negocios. Sin resquemor ni duda alguna.
¿Cuáles son los paradigmas que aún hay que romper?
Hay algunos, por eso escribimos El poder de poder. Mujeres construyendo en Latinoamérica. Somos tres coautores y el libro es muy fácil: tiene 12 reglas y como mujer te podés sentir o no identificada con todas o con algunas. Hay algunas que me parecen muy significativas, como el poder de construir networks, redes de apoyo en tu negocio. Estamos tan ocupadas que nos olvidamos que hay riqueza estratégica y te aporta crecimiento el tener una red construida. La otra es la importancia de autopromocionarte, ser transparentes con la ambición.
“En la Argentina se necesita un ecosistema sólido, estable, congruente y coherente hacia adelante, para maximizar nuestras capacidades”
¿Recordás momentos puntuales donde te haya pasado?
Sí, muchos, la verdad. Lo que les pasa típicamente a las mujeres y a mí también me pasaba era que tengo un pensamiento incremental, distinto, original sobre equis problema que estamos tratando de resolver y no lo digo. Y de repente alguien más dice lo mismo que yo estaba pensando y generalmente ese alguien más es un hombre. Eso es un drama de las mujeres, no animarse a expresar su particular punto de vista cuando resulta que es valioso, original y útil para los negocios.
¿Qué otra regla agregarías?
La importancia de hablar y la importancia del autocuidado. Todavía tenemos que hacer un poco más en este terreno.
La pandemia profundizó aún más estas diferencias, sobre todo en el cuidado y el peso de las tareas.
Desde el lado positivo la pandemia nos deja un entendimiento de que es posible trabajar desde casa y que todos aprendimos a usar las plataformas de comunicación. Y la posibilidad de que tu mundo laboral no es la ciudad donde estás viviendo. Podés unir las dos cosas: trabajar desde tu casa y que tu corralito laboral no sea solo la ciudad donde vivís, sino el planeta. Ese es un cambio de paradigma laboral importantísimo. Las mujeres tenemos que aprovecharlo y apalancarlo para crecer.
¿Cómo te imaginás en los próximos 5 o 10 años esta evolución de las mujeres?
Por empezar no son 10 años, en PepsiCo son menos de 5, porque tenemos objetivos muy claros: en 2025 tenemos un target de llegar a 50-50 en niveles gerenciales. Lo estamos logrando en Latinoamérica. Vamos a mirar para atrás y vamos a decir: “Qué bárbaro, ¿te acordás cuando eran puros hombres los que trabajaban en tal cosa?”. Tenemos línea de manufacturas, fábricas enteras, centros de distribución manejados por mujeres.
Y afirmás que son más eficientes que los hombres?
La matemática lo indica: muchos estudios miraron los indicadores de eficiencia y rentabilidad de una empresa donde hay diversidad y donde no la hay. Y en las que hay equidad de género los resultados económicos son mejores. En PepsiCo hemos puesto programas, objetivos. Estamos invirtiendo en el desarrollo de las mujeres, fortaleciendo su empleabilidad y habilidades empresarias, en todos los niveles, del campo a las tiendas. De hecho, la tesis del libro es que, si habilitamos estos ecosistemas donde permitimos que las mujeres crezcan en nuestra compañía, generamos crecimiento económico del bueno que se traslada a mejor educación y salud para la familia.
¿Cómo imaginás la recuperación del 2021? ¿Viene a los niveles que esperaban?
Sí, las cosas se están reacomodando y estamos muy pendientes de cómo se van a recuperar y qué va a modificarse dramáticamente producto de la pandemia. Por ejemplo, el e-commerce va a quedar para el resto de nuestras vidas. La gente se acostumbró, encontró el valor en el delivery. Pero estamos todavía en un influx de cambios que dependen de qué país y qué mercados están más o menos avanzados.
Emiliano Kargieman, de Satellogic, apunta que es notable ver argentinos brillando en el mundo y en Argentina nos cuesta tanto. Un poco en broma, se pregunta: ¿cuál es el umbral de argentinos necesarios para que un proyecto pase del éxito al fracaso? Ahora en serio: ¿cómo hacer para que no haya umbral y todo el país salga adelante?
Se necesita un ecosistema sólido, estable, congruente y coherente hacia adelante. Los argentinos son talentosos, elásticos, dinámicos, tienen un altísimo nivel de agilidad. Se necesita un ecosistema que nos ayude a maximizar nuestras capacidades como población trabajando en conjunto para generar crecimiento. Queremos trabajar con gente que trabaje, que desarrolle su talento, que tenga posibilidades de crecimiento. Y en Argentina hay una calidad de talento humano que está para eso.
¿Sos optimista en que ese ecosistema se va a modificar?
Sí, totalmente. Hay que trabajar en colaboración, con mucha escucha abierta, y mantener un marco regulatorio, económico y legal estable y lógico para promover la estabilidad. La agricultura es un potencial de crecimiento extraordinario para Argentina, o todo lo que está pasando en tecnología. Tenemos que elegir: “Estas son las cinco industrias a las que nos vamos a dedicar”. Mi lista sería: agroindustria, turismo, tecnología de la información, y dos o tres más. Y poner toda la educación orientada a esas industrias para generar empleos de buena calidad detrás de un programa estratégico que tenga sentido para la clase de recursos y territorio que tenemos.
La grieta debería dejarse de lado para ponerse de acuerdo en esos cinco puntos?
No creo en “la grieta”. No sé qué significa, es una palabra?
La polarización?
Estamos todos para generar prosperidad del ciudadano y ciudadana de a pie. El ciudadano es el que más necesita nuestra colaboración para crecer.
De todo lo que hiciste en tu vida y en tu carrera, ¿de qué estás más orgullosa? De muchas cosas. Hoy tengo un enorme sentido de responsabilidad hacia las mujeres de Latinoamérica. Cuando mi carrera estaba creciendo era casi la única o la única mujer en la mesa de decisión. Entiendo cómo las otras mujeres me perciben, esto de ser cercana, accesible. Soy argentina y estoy liderando un negocio de más de US$ 7.000 millones. Es un privilegio y a la vez es una enorme responsabilidad.
¿Y el mensaje final cuál sería?
Vos también podés. No hay magia, solo tomar las decisiones correctas, liderar la propia misión.