¿Líder se nace o se hace? En algunos casos, ninguno de los dos. Ya sea por características de la personalidad, decisiones de vida o incluso capacidades, muchas personas no se imaginan a sí mismas siendo jefes. Tener personas a cargo no es para cualquiera, pero tradicionalmente en las empresas se pensaba al ascenso de la mano de la gestión de equipos, lo que ponía una traba en aquellos perfiles más técnicos o que, simplemente, no querían elegir ese camino.
Las organizaciones de hoy plantean nuevos escenarios. Los equipos de RR.HH. tienen en claro que este tipo de talento, denominado “individual contributor”, también requiere un plan de desarrollo de carrera, pero adaptado a su propio perfil. No solo no todas las personas tienen el deseo de gestionar equipos, sino que no todos tienen la capacidad para hacerlo. Pero, desde el lado de las empresas, también se necesitan talentos con perfil de especialista o de experto, y eso no quita que puedan tener otro tipo de desarrollo de carrera.
Esto no implica aislamiento; más bien describe a aquellos profesionales centrados en su labor, dispuestos a colaborar cuando la meta común lo demande. En este juego de roles, la autenticidad y la autoconciencia emergen como los cimientos de un desarrollo profesional sostenible.
“Todas las personas deberíamos tener nuestra propia autogestión de carrera. Debería ser la misma persona la que planifique su desarrollo profesional. Y las áreas de RR.HH. también podemos y tenemos que ayudar y fomentar los dos perfiles”, describe Fernando Troilo, consultor y profesor en Gestión de Personas de la Universidad del Cema. Y aclara que estos perfiles se diferencian de los llamados “lobos solitarios” porque, al contrario de estos, los individual contributors son jugadores en equipo. “Hoy es imposible pensar una meta sin colaboración. Eso sí que sería un problema que puede afectar el desempeño o los objetivos. En cambio, el individual contributor se enfoca en su trabajo y contribuye individualmente, pero también está dispuesto a colaborar”, agrega el experto.
La noción de desarrollo de carrera, según Troilo, debe romper con la vieja metáfora de la escalera corporativa y adoptar la perspectiva del rompecabezas. En un mundo laboral donde las estructuras organizacionales se achatan y las jerarquías ceden terreno a la colaboración en red, el desarrollo ya no es un ascenso vertical, sino un viaje horizontal de adquisición de habilidades y conocimientos. “Ahí el desarrollo sí es posible para todos, no solo para los jefes”, aclara. Este cambio de paradigma no es solo un desafío para las empresas, sino que también representa una revolución en el área de Capital Humano. La concepción del desarrollo de carrera exige una transformación en las prácticas de RR.HH. Troilo destaca la necesidad de instaurar conversaciones de carrera, distintas de las evaluaciones de desempeño, donde líderes y colaboradores tracen juntos planes de desarrollo personalizados, alineados con los objetivos individuales y organizacionales.
Así, también se derriba el mito que decía que el éxito profesional estaba ligado solo a adquirir un puesto de gerente o director. Si se trabaja con una visión más horizontal, hay otras maneras de reconocer. Proyectos especiales, nuevos desafíos o capacitaciones son una buena motivación para hacer crecer a los individual contributors.
También se debe reflejar el reconocimiento en la esfera económica: entran en escena opciones como programas de compensación por habilidades, que recompensan el crecimiento individual, sin depender de cambios formales de posición. “Todo se va adaptando. Si una persona ensancha sus conocimientos y hace una contribución mayor, lógicamente tengo que acompañar con la compensación. Y también se modifica la concepción de que solo podemos tener un cambio compensatorio si cambiamos de categoría. Eso es antiguo”, resalta Troilo. Si bien es cierto que la mayoría de las organizaciones todavía está parada en el paradigma tradicional, Troilo destaca que la tendencia que promueve nuevos diseños corporativos llegó para quedarse. En ese nuevo ecosistema, los individual contributors tendrán su espacio y podrán ser reconocidos como corresponde
