Hace poco tiempo, después de brindar una conferencia en una empresa multinacional - líder absoluta en su industria- que estaba inmersa en una profunda reorganización, se me acercó a conversar la directora de operaciones y me confesó algo que a lo que aún intento darle forma: "¿Sabes lo que pasa acá? Nunca podemos terminar de acostumbrarnos a un modelo que ya vienen con una nueva iniciativa, como si descubrieran la pólvora a cada vez. Estamos saturados de escuchar la palabra cambio". 

Rightsizing, resizing, downsizing, organizational alignment, restructuring, reengineering, streamlining, realignment, turnaround, delayering... ¿Cuántas veces han sonado esas palabras en las grandes empresas que encaran un proceso de transformación organizacional? ¿Y cuántas veces han sido sólo etiquetas para nombrar esa ansiada transformación que jamás ocurrió?

La clave, en esta dirección, es profundizar en la importancia de generar una cultura sólida que prevenga la fatiga del cambio y tener en claro qué valores, principios y creencias deben mantenerse firmes cuando todo lo que nos rodea está cambiando.

Recuerdo muy bien el relato de un analista de Gestión del Talento -con importante trayectoria- de una reconocida compañía de alimentos, que estaba coordinando un nuevo programa de desarrollo gerencial. En un break del evento de presentación me confió lo que en verdad estaba pasando: "Todos los años lanzan un nuevo proceso de reorganización y le ponen un nombre distinto. Los líderes de la compañía dicen que hay que cambiar pero parece más una acción de marketing que otra cosa, porque siguen atornillados a sus sillas y todo sigue igual". Otra vez el cansancio -¿la saturación?- ante la promesa vacía de un cambio...

Un efecto no deseado

Jay Dixit, reconocido escritor y periodista de temas científicos, afirma que "el cambio es inevitable, pero la fatiga por el cambio no tiene por qué serlo". El incremento de los procesos de cambio - muchos de ellos fallidos y reiterados- puede llevar a esa sensación de cansancio, frustración y apatía, un efecto secundario "no buscado ni deseado".

Lo irónico del asunto es que muchas iniciativas de cambio en realidad tienen como objetivo aumentar el compromiso y reducir el agotamiento. El problema es que la fatiga del cambio tiene consecuencias en términos de desilusión y pérdida de productividad.

Los colaboradores que experimentan fatiga por el cambio están menos comprometidos con su empresa. En consecuencia, quienes experimentan ese cansancio tienen más probabilidades de renunciar, lo que resulta en una rotación de talentos valiosos, costosa e innecesaria.

No sorprende, entonces, que una encuesta reciente revele que la proporción de colaboradores dispuestos a apoyar iniciativas de cambio haya disminuido drásticamente en los últimos años: del 74 al 38 por ciento.

Agilidad rima con estabilidad

Complementariamente, una investigación realizada por la consultora McKinsey nos habla del denominado "poder de la Y", agilidad Y estabilidad no son opuestos, sino complementarios. De este estudio se desprende cómo las empresas pueden lograr agilidad organizacional combinando elementos estables y dinámicos en sus estructuras, gobernanza y procesos.

Este enfoque permite responder rápidamente a los cambios del mercado sin sacrificar la eficiencia ni la productividad. La clave es impulsar velocidad a partir de la estabilidad. Una analogía posible es la de los teléfonos celulares, que tienen una base estable -su sistema operativo y su hardware- pero sus aplicaciones son dinámicas y se incorporan o eliminan según las necesidades del usuario; esto no atenta contra el núcleo fundamental del dispositivo. Existe un "pulmón" que tiene la capacidad de renovarse constantemente.

Y es en este punto que residen, justamente, las claves de las empresas auténticamente ágiles. Estas son:

1. Equilibrio entre estabilidad y dinamismo: combinan una columna vertebral estable con elementos dinámicos que se adaptan rápidamente a nuevos retos.
2. Falso dilema entre velocidad y estabilidad: no es necesario sacrificar consistencia por celeridad; ambas pueden coexistir.
3. Eje central estable: incluye estructuras, procesos y normas que cambian poco con el tiempo y proporcionan eficiencia y resiliencia.
4. Elementos dinámicos: son adaptables, como equipos temporales y métricas ajustables que responden rápidamente a los cambios.
5. Estructura organizacional flexible: establece un "hogar primario" estable para los colaboradores, mientras que los equipos transversales dinámicos realizan proyectos temporales.
6. Redistribución de recursos: los equipos dinámicos permiten asignar recursos de manera ágil, evitando redundancias y mejorando la productividad.
7. Decisiones rápidas: priorizan el debate y la toma de decisiones en tiempo real en lugar de presentaciones extensas.
8. Procesos estándar: normalizar procesos clave mejora la velocidad y elimina redundancias.
9. Gestión del desempeño alineada: introducir indicadores clave de desempeño (KPIs) comunes en toda la cadena de valor fomenta la colaboración y evita silos.
10. Cultura transparente y sólida: los cambios en estructura y procesos requieren normas de comportamiento claras y constantes que respalden la agilidad.
11. Evitar rediseños constantes: el diseño organizacional ágil reduce la necesidad de rediseños frecuentes y costosos.
12. Apoyo directivo: líderes comprometidos son esenciales para fomentar la confianza en la organización.

Cómo evitar "la trampa de la agilidad"

Feng Zhu y Jianwen Liao son profesores de la Universidad de Harvard e indagaron otro plano fundamental. Ellos exploran la idea de no caer en lo que denominan "la trampa de la agilidad". En esa línea proponen la "constancia estratégica": basar las estrategias en factores duraderos más que en elementos transitorios. Esto no va en detrimento de la agilidad ya que, coinciden, la agilidad siempre es buena para la estrategia de la empresa.

Sin embargo, los autores se sinceran en este punto: la capacidad de reaccionar rápidamente ante los cambios fugaces parece una propuesta sensata, pero en la práctica es casi imposible llevar a cabo una adaptación estratégica continua, porque el entorno empresarial evoluciona tan rápido que las empresas no pueden mantenerse al día. Las consecuencias para quienes lo intentan son graves. A saber:

• Erosión de las ventajas competitivas: crear una ventaja competitiva es un proceso gradual.
• Miopía estratégica: cuando el cambio es tan rápido y surgen numerosas oportunidades a la vez, las empresas impulsadas exclusivamente por una mentalidad de agilidad pueden querer abarcar todas estas nuevas oportunidades al mismo tiempo y caer en la tentación de focalizarse en las que ofrecen la rentabilidad más rápida.
• Caos organizacional: Si los realineamientos organizacionales son continuos, pueden agotar a las personas, dañar la moral y la productividad y socavar las iniciativas de transformación. No solo eso, sino que también pueden abrumar a los directivos y llevarlos a tomar decisiones apresuradas y mal pensadas.

Constancia estratégica

La recomendación de los profesores Zhu y Lao es adoptar la constancia estratégica. Esto significa que, en lugar de preguntarse ¿qué va a cambiar en los próximos 10 años?, interrogarse sobre ¿qué es lo que no va a cambiar en los próximos 10 años?

Además es central reconocer los aspectos perdurables del modelo de negocio y mantener el compromiso con ellos a pesar de las presiones externas; por lo que es clave crear una estrategia empresarial en torno a cosas que son estables en el tiempo.

Al centrarnos en las constantes estratégicas, podemos garantizar que cualquier inversión que se realice hoy seguirá contribuyendo al éxito de la empresa en el mediano y largo plazo.

Otro de los aspectos destacados por ellos es que las empresas hagan hincapié en la profundidad más que en la amplitud, focalizando las propias ventajas competitivas en sus áreas centrales. 

Por último, también coinciden en tener tanto la estabilidad necesaria para aprovechar los logros del pasado como la agilidad necesaria para evolucionar.

Líderes estratégicos: consistentes y ágiles

Una manera posible de integrar todas las ideas anteriores es la propuesta de "líderes estratégicos" del renombrado autor John William Coleman. Define a la agilidad como "la capacidad de reinventarse", cambiar rápidamente, ser flexible y dominar un entorno cargado de situaciones complejas y turbulentas.

Los líderes ágiles tienen la fortaleza de ser curiosos, colaborativos y estar dispuestos a cambiar y a aprender. Pero, por otro lado, también pueden tener falta de foco, falta de perseverancia y de dedicación para ejecutar. Del mismo modo, pueden saltar y abandonar proyectos muy rápidamente. La exacerbación de su fortaleza puede convertirse en su debilidad.

Mientras que la consistencia se refiere a lo que es estable, coherente y no desaparece con facilidad. Quienes tienen esta característica son líderes que planean cuidadosamente, establecen objetivos,  se esfuerzan, cumplen con los tiempos comprometidos y con sus compromisos. Pero siempre hay que estar alerta, porque el exceso de estas cualidades puede llevarlos a ser muy rígidos y aferrarse a viejos hábitos.

El equilibrio es delicado: aquellos que adolecen de consistencia y agilidad son poco confiables y no inspiran a sus equipos. Los que son consistentes pero poco ágiles son inflexibles, mientras que los que son muy ágiles pero poco consistentes suelen perder el foco. Los líderes estratégicos son aquellos que combinan la dosis ideal de agilidad y consistencia con "la mirada al cielo y los pies sobre la tierra". En el siguiente cuadro podemos ver el sutil cruce de variables:

Sintetizando...

En momentos de cambios exponenciales permanentes, es bueno preguntarnos también ¿qué es lo que no cambia? Sin dudas, lo que no cambia cuando todo cambia es el propósito, la esencia, los valores, los principios y las creencias.

Debemos estar atentos a generar una cultura sólida que prevenga las fatiga del cambio, complemente agilidad con estabilidad y evite la mencionada "trampa de la agilidad". Para ello, es neurálgico desarrollar líderes estratégicos que inspiren positivamente al resto de la organización. Y ahí sí, es un juego que en el que todos salen beneficiados.

(*) Alejandro Melamed es Doctor en Ciencias Económicas, speaker internacional y consultor disruptivo. Es autor de ocho libros, entre ellos El futuro del trabajo ya llegó (2022), Tiempos para valientes (2020), Diseña tu cambio (2019) y El futuro del trabajo y el trabajo del futuro (2017). Su noveno libro, de edición en febrero próximo, se llama Liderazgo + humano - Historias de (mi) vida para inspirarnos.