Casi todos los ejecutivos aspiran a crecer y ampliar sus capacidades de liderazgo. Llenan sus cajas de herramientas con estrategias y afinan su 'antena' para percibir cuándo utilizarlas. Pero si el crecimiento es el objetivo, ¿por qué tantos ejecutivos se quedan estáticos? ¿Qué los frena?
La intención de mejorar es admirable: ¿Quién no quiere ser mejor, más rápido y más inteligente? Pero el crecimiento continuo es un desafío increíble.
Vemos a algunos líderes mostrarse su alto potencial en un contexto, sólo para decrecer en otro. Hay quienes cambian repetidamente de empresa para "empezar de cero", pero traen las mismas herramientas. Están los que comienzan sus carreras con ganas de aprender pero se estancan una vez que tienen éxito, convirtiéndose en "sabelotodos" que se resisten a seguir creciendo. Entran en una fase de estancamiento ejecutivo sin ni darse cuenta.
El poder del "Going to Manual" para potenciar tu liderazgo
A pesar de los miles de millones invertidos en el desarrollo de ejecutivos, muchos programas se quedan cortos a la hora de ofrecer un impacto duradero. Los líderes salen de los programas de una semana sintiéndose inspirados, pero no consiguen poner en práctica las nuevas ideas una vez de vuelta a la rutina diaria. Incluso el coaching ejecutivo puede caer en esta trampa, actuando más como una "sesión de terapia" sin un progreso tangible.
Para que el coaching impulse realmente el crecimiento, tiene que ir más allá de la conversación y profundizar en pasos procesables. Esto significa integrar un contexto empresarial profundo y una orientación centrada y práctica que equipa a los líderes para hacer cambios reales. El coaching más eficaz transforma las ideas en resultados, ayudando a los líderes a construir un conjunto de herramientas que potencia su impacto y apoya el crecimiento sostenido.
Trabajando con altos ejecutivos, observé que el crecimiento real demanda salir de nuestras zonas de confort y desaprender los hábitos que una vez nos sirvieron. Los líderes necesitan una forma de salir intencionadamente de los patrones automáticos, comprometerse plenamente y mostrarse como su mejor yo. Ahí es donde entra en juego el concepto de Going to Manual (GTM), una poderosa herramienta para ayudar a los líderes a recorrer su camino de crecimiento con conciencia y adaptabilidad.
¿Qué es Going to Manual?
GTM es un concepto que surgió de la observación de líderes que se aferraban a hábitos que ya no les servían. Aunque este "modo automático" puede ser bueno en algunos contextos y malo en otros, con frecuencia lo aplicamos como nuestro estilo de liderazgo por defecto porque nos llevó hasta donde estamos. Entonces, ¿Cómo salimos del "automático"? Pasamos al "manual" y nos forzamos a entrar en un modo diferente.
La lista de comprobación de un piloto es un ejemplo de una "función de forzamiento" que obliga a alguien a pasar a un modo manual enfocado. Un piloto puede tener más de 9.000 horas de experiencia, pero cada vez que se prepara para el despegue, la lista de comprobación lo obliga a entrar en modo manual, asegurándose de que no pasa por alto detalles críticos.
Aunque la apuesta en tierra puede no ser tan alta, sigue siendo significativa para los líderes que aspiran a alcanzar todo su potencial. Al igual que los pilotos vuelven a comprometerse con lo esencial antes de cada vuelo, los ejecutivos pueden beneficiarse de desarrollar sus propias "guías prácticas" para escapar del modo predeterminado.
Utilizar señales para activar este cambio a manual ayuda a los líderes a mejorar su eficacia y a adaptarse mejor a los nuevos desafíos. GTM consiste en salir del piloto automático y comprometerse intencionadamente con su crecimiento. Ofrece una forma sencilla pero poderosa de mantenerse alerta y abordar las situaciones con ojos nuevos. Al incorporar los hábitos GTM a tu liderazgo diario, podés remodelar tu modo por defecto para mejorar.
GTM #1: Ir despacio para ir rápido
En lugar de activarte inmediatamente ante un problema, considerá la posibilidad de "ir despacio para ir rápido". Muchos ejecutivos se lanzan al modo de resolución de problemas, adelantándose inadvertidamente demasiado a su equipo: pensá en un general que va por delante de las tropas y que empieza a parecerse al enemigo. Empiezan a responder a una pregunta o a resolver un problema sin pensar realmente en la situación.
En este caso, ir a lo manual significa retrasar el ritmo y evaluar la situación antes de actuar. Al tomarse este momento, podés planificar cuidadosamente y comprometer a las personas clave desde el principio, asegurando la alineación. Este enfoque aclarará tus intenciones y dará a tu equipo el espacio para unirse en el viaje, sentando las bases para una acción eficaz y cohesionada.
GTM nº 2: Dominar la mentalidad de las reuniones
Las reuniones ocupan mucho tiempo y recursos, pero suelen ser ineficientes. Tanto si venís de una reunión increíble como de una que significó un gran desafío, restablecé tu mentalidad y preparate para seguir plenamente comprometido a lo que viene a continuación.
Pasar por el proceso mental de reajuste te ayuda a conseguir la mentalidad correcta para la siguiente reunión. Además, intentá pensar en tu liderazgo y participación en la reunión centrándote en el resultado deseado y el impacto que querés lograr. Recordá que un pleno engagement es fundamental para el éxito de la reunión.
La preparación es esencial: tomate unos minutos antes de las reuniones para anotar notas o preguntas y consultá a las partes interesadas si es necesario. Cuando estés en la reunión, repasá tus notas de preparación, reajustá psicológicamente y traé la mejor versión de vos mismo. Por último, dejá las distracciones y comprometete con la reunión. Es importante estar presente, no hacer varias cosas a la vez. Al comprometerte con este proceso, vas a sumar valor y garantizar un intercambio más productivo y significativo.
GTM #3: Crear claridad con el contexto
Uno de los hábitos Going to Manual más impactantes es establecer el contexto antes de sumergirse en el contenido. Con demasiada frecuencia, damos por sentado que nuestros interlocutores están apurados. A todos nos pasó alguna vez que no estuvimos al día sobre el tema de una reunión, pero para asegurarnos de no parecer perdidos o poco preparados, seguimos la presentación, enviando todas las señales adecuadas de que entendemos. Luego, cuando la reunión termina, le hacemos un gesto a algún compañero de confianza o iniciamos el proceso de averiguar por nuestra cuenta la información.
Para ser los mejores en la gestión de personas, deberíamos practicar el hábito GTM de empezar cada conversación tomando un par de minutos para establecer de contexto antes de empezar. Este pequeño acto hace mejores a todos. Permite que los que se perdieron algo pidan claridad, aumenta la alineación y la productividad. Al establecer el contexto, ayuda a que todos partan de la misma página, allanando el camino para discusiones más eficientes y eficaces.
Una vez que practiques estos hábitos GTM, van a convertirse en tu nuevo "automático". No vas a saltar a la acción sin pensar; vas a ir despacio para ir más rápido, prepararás a fondo las reuniones y establecerás el contexto. Todo eso mejorará tu alcance y eficacia de liderazgo. Este enfoque te ayuda a mantenerte presente, a ampliar continuamente tus habilidades y desbloquear tu potencial de crecimiento.
Nota publicada en Forbes US.