Pablo Sibilla, CEO de Renault: "Argentina es compleja, pero hay muchos países complejos en el mundo"
Florencia Radici Forbes Staff
Pablo Sibilla asumió como número uno de la filial local de Renault en enero de 2020. Tras ingresar a la automotriz en 1994, ocupó diversas posiciones: fue director financiero en Argentina y vicepresidente de Finanzas y Control para la Región América. La pandemia lo encontró con su familia todavía viviendo en Brasil: “Hasta agosto manejé la filial local desde mi home office en Brasil”, rememora el ejecutivo.
¿Y cómo fue esa experiencia?
Fue la primera adaptación fuerte que tuve que hacer. Hicimos todo el lanzamiento de la Alaskan, que para nosotros es un vehículo importantísimo y es nuestra primera pick-up de una tonelada, en formato virtual. Incluso el lanzamiento con la red de concesionarios, donde es muy importante el contacto, se hizo virtual. El vehículo es algo que uno quiere tocar, manejarlo, probarlo, así que fue todo un gran desafío.
¿Y qué otras cosas se llevaron a la virtualidad?
Las automotrices trabajan mucho con planes de ahorro. Nosotros tenemos el emblema de Plan Rombo, que es un gran canal de venta en Argentina. Los actos de adjudicación se hacían físicos, con un escribano, y tuvimos que iniciar un proceso de actos de adjudicación virtual. Fuimos la primera automotriz en Argentina que hizo un acto de adjudicación virtual. Tuvimos que reinventar todo el proceso en el camino. Fue realmente un período de ajuste constante.
¿Cuál es la percepción de la casa matriz de la Argentina de hoy?
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Renault está hace más de 60 años en Argentina y es muy pilar del negocio. Se sabe que es un país que tiene sus altos y bajos, y hay que saber operar en él. Tenemos un excelente equipo en la dirección en la filial en Argentina. Hay gente muy capacitada, muy acostumbrada a los vaivenes. De todos modos, por haber vivido y trabajado también en esta empresa internacional, Argentina es compleja pero hay muchos países complejos en el mundo.
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También es importante empezar a pensar en el día después de la pandemia...
Aprendimos a ver diferente, a dejar de planificar tanto. Renault, como muchas multinacionales, tiene esa necesidad de control, de tratar de planificar al detalle. Hoy estamos recalculando cada cinco minutos. Nos hizo aprender a improvisar más sobre la marcha. El gran aprendizaje fue ser más flexibles en todo sentido. El hecho de que hoy estemos manejando empresas enormes sentados desde el escritorio en nuestra casa muestra que realmente muchos paradigmas se rompieron.
¿Qué panorama económico prevé para 2021 y 2022?
El 2021 es un año de grandes desafíos por un contexto incierto a nivel global producto de la pandemia, y que se vuelve aún más extremo en el país por la situación general de la economía. Importantes variables que afectan nuestro negocio -como son el tipo de cambio y la inflación- necesitan un seguimiento permanente.
¿Cómo impacta en el negocio y en los planes de expansión el cambio de reglas de juego?
Aprendimos mucho de lo vivido en los últimos meses. Con la definición de Renaulution de virar la estrategia del grupo desde el volumen a la generación de valor, la carrera por el market share no es una prioridad. No es un objetivo en sí mismo. Lo que sí buscamos es tener una empresa saludable, rentable, enfocada en la satisfacción del cliente y en el crecimiento sustentable. Otro factor que es más coyuntural es el contexto de restricción a las importaciones que estamos teniendo. Esto nos impide tener la cantidad de vehículos que necesitaríamos tener para satisfacer la demanda.
