Estamos en presencia de una multicausalidad de factores que permiten explicar este fenómeno, aunque haremos foco en dos grandes grupos. El primero está enfocado en las causas operativas, y un segundo grupo en factores asociados a la cultura y/o de características de personalidad de quien ejerce el micromanagement.

La falta de recursos en compañías unipersonales que empiezan a crecer, en startups y en empresas pequeñas es la principal causa del micromanagement en el plano operativo. Incluso, hasta es una condición sine qua non para el crecimiento. Una empresa en la cual hay pocas manos, todos tienen que hacer de todo y quien tiene la cabeza estratégica también maneja la operación desde lo táctico. 

Entonces, el micromanagement es un componente del estadío inicial de una organización. Y está bien que así sea. El problema es cuando esto persiste en el tiempo, la organización empieza a crecer y el micromanagement sigue ocurriendo. Surge aquí una de las aristas de crecimiento pocas veces atendida. Se suele asociar el mismo con factores e indicadores duros tales como la facturación, el headcount, las locaciones. 

Sin embargo, muchas veces se descuida el crecimiento cultural. Esto es, ni más ni menos, que la maduración cultural de la empresa en cuestión, que necesariamente debe dar un salto cualitativo en el estadío y ciclo vital de la empresa. Una empresa que crece, como cualquier organismo vivo, crece no solo en tamaño sino en la complejidad de las interacciones entre sus componentes. En una organización, este upgrade en dicha complejidad no es ni más ni menos que la gestión de nuevas responsabilidades y campos de acción estratificados asociados a estas. 

Un fenómeno recurrente es que no se gestiona adecuadamente la transferencia del know-how: una organización comienza a crecer, pero los nichos de conocimiento siguen estando en cabeza de unos pocos, lo que termina impactando negativamente en la planificación de la gestión del talento. Se contrata gente, la empresa crece, pero no se le brindan las herramientas de conocimiento intangible necesarias. El onboarding es fallido, en tanto el colaborador cumple con la descripción del puesto, pero en el día a día termina siendo un mero ejecutor de algunas de estas pocas cabezas que tienen la acumulación del conocimiento. 

Este dato se complementa con otro de gran relevancia: según una encuesta de Gallup (2023), el 75% de los empleados que experimentan micromanagement extremo reportan altos niveles de estrés, y un 55% planea dejar sus empleos en un plazo de dos años.

El corolario de esa mala planificación de la gestión del talento es notorio en desvinculaciones: hay cuadros que no tenían particular visibilidad en la empresa, que no tenían un cargo jerárquico o decisorio preponderante, pero que cuando se los desactiva o cuando los se van de la compañía, incluso en buenos términos, queda un tendal de temas que empiezan a ser candentes el día 1, porque "era fulanito el que manejaba esto". Esto tiene que ver con una mala transferencia del know-how. 

Esta variable es el segundo nivel de la causante del micromanagement. Pasamos de un nivel operacional a un nivel cultural o de personalidad del líder. ¿Es una cuestión de inseguridad? ¿Tiene que ver con la falta de confianza en sí mismo? Es posible que los jefes que operan desde el micromanagement lo hagan más por miedo o falta de confianza que por crueldad. El temor a perder control se conjuga con el miedo a perder poder, con el miedo a que nadie "lo haga como yo". Es un círculo vicioso de sensaciones y sesgos que tiene que ver con la falta de confianza o de autoconfianza y la falta de confianza en los colaboradores. 

Un dicho popular dice que "para dar confianza al otro, la tenés que tener en vos mismo". No es posible dar algo que uno no tiene. Los jefes inseguros, son los que tienden al micromanagement. No confían en ceder la tarea al otro, a duras penas confían en sí mismos, mucho menos lo van a hacer en que la tarea la ejecute un otro. Porque así se cumpliría la fantasía típica del micromanagement: "si yo le doy el conocimiento, no tengo nada para aportar yo, y está en entredicho mi posición".  

En líderes inmaduros esto es cotidiano lo que permite dar cuenta de ciertos nichos de poder: no por falta de planificación estratégica del talento, sino por una cuestión de refugio o reaseguro para permanecer en el puesto. "Mientras yo esté acá, me van a necesitar a mí, entonces tengo que operar desde el micromanagement". El resultado es el mismo: colaboradores que son meros ejecutores, cuando en verdad su contribución podría ser superior. Esto es muy común en las transiciones fallidas del ciclo vital de las empresas, donde el entrepreneur, siente que pierde capacidad de fuego si delega en otro lo que hasta ese momento hacía él y lo llevó a hacer el exitoso empresario que es: "por que voy a dejar de hacer lo hice hasta hoy, si es lo que me llevó hasta donde estoy", esta es la creencia de base del micromanagement.

Dicho esto, el micromanagement en los primeros estadios de una empresa es positivo, porque genera hacer un recorrido por todas las tareas y favorece tener una visión estratégica. Muchas veces representa el ADN de la empresa, pero desde lo positivo. Refuerza la idea de "acá todos nos arremangamos". El problema es cuando la empresa crece y no ocurre el cambio de cultura necesario.

*Patricio Navarro Pizzurno es experto en desarrollo organizacional