Martín Zarich, presidente ejecutivo de BBVA Argentina, es licenciado en Economía, graduado de la Universidad de Buenos Aires, tiene un Máster de Economía en la Universidad del CEMA y un MBA en la Universidad de Chicago, y ocupa su posición actual desde 2016. Entre 2002 y 2007 ocupó el cargo de director de Desarrollo Comercial en BBVA España, y en 2007, en su regreso al país, asumió como director de Planificación Financiera. También fue director de Innovación y Desarrollo, entre otras posiciones.
¿Qué es la sustentabilidad para el BBVA?
Estamos en una industria de intermediación. La actividad financiera no es la típica industria involucrada en medioambiente o de cambio climático por su propio proceso productivo. El nuestro es un rol más indirecto. Pero tenemos un rol muy potente en el sentido de que direccionamos financiamiento. Tenemos una posibilidad de inducir al cambio, de apoyar a nuestros clientes en ese proceso de cambio, y eso es lo que está ocurriendo hoy. Somos un grupo global, y en la perspectiva europea o americana hay diferencias. Cambio climático, que es una realidad fundamental en el mundo, tiene una presencia pública tremenda en el continente europeo; es una cuestión de tiempo, pero todavía menos aquí. Hay otra agenda que es la de inclusión social, de desarrollo de infraestructuras, de educación financiera, que tiene quizás más presencia latinoamericana. Y lo que en BBVA llamamos sostenibilidad es la conjunción de ambos factores: no solamente le damos una mirada verde, sino que tenemos una agenda muy clara también de inclusión financiera.
¿Cómo convive esa mirada europea con el direccionamiento de las políticas en la Argentina?
Estamos en sintonía. La Argentina lleva casi 25 años formando parte del grupo, y el grupo tiene una experiencia latinoamericana muy vasta, entonces hay un grado de comprensión de la realidad latinoamericana que ya está totalmente adquirido en el grupo. Eso nunca es un conflicto, y el grupo siempre ha tenido una visión de que las grandes estrategias globales tienen que declinarse en la realidad local. Nosotros en Argentina nos vemos como una empresa argentina, no como una empresa española, y estamos aquí como empresa argentina desde hace más de 100 años.
Como CEO, ¿cuál es el principal desafío para fijar las metas y cuáles son los obstáculos que se encuentran para poder concretarlas?
Si mirás esto como un proceso de transformación, como en todos estos procesos (hoy tenemos entre manos uno muy significativo que es la transformación digital, que con la pandemia nos ha pegado un golpe de aceleración tremendo), el principal desafío siempre es el cambio cultural, empezando por uno mismo. Hay temas que pueden no ser urgentes y ser tremendamente importantes, y hay que ir construyendo en la compañía en esa dirección, y probablemente no veas en tu etapa las consecuencias tan directas de haberlo iniciado. Si me tengo que guiar por el proceso de transformación digital, no reconozco al banco de hace cinco años. Y seguramente no lo reconocería dentro de cinco más.
¿Por qué?
Hay cosas que hoy no se nos ocurriría pensar en hacer y que quizás cinco o diez años atrás estaban en nuestros procesos, en nuestra definición de producto, en nuestra forma de encarar la conexión con el cliente. Hoy a nadie se le ocurriría pensar en hacer firmar un papel a un cliente, y hoy si el proceso lo incluye lo revisamos. Entonces, hay un proceso de cambio cultural que me parece fundamental y que uno lo puede ver como esponsoreado por el líder, pero no va a ningún lado con el líder solo. Tiene que ocurrir en un ecosistema que excede a tu compañía, no podemos ser locos inventándonos temas para transformar que no respondan a la realidad.
En este contexto, en la urgencia cotidiana, ¿cómo hacer para no desviar ese foco sabiendo que los resultados los veo en el futuro?
Los obstáculos son los obstáculos? Cada país tiene lo suyo, tenemos que dejar de mirarnos como únicos. Argentina tiene los propios, seguramente tiene un grado de complejidad adicional por lo imperativo de su corto plazo. Pero quienes estamos en las grandes empresas tenemos que tener la capacidad de sacar algunos temas del foco de la urgencia y construir en el futuro. Hay procesos de inversión que toman siempre tres o cuatro años. Todo tema de largo plazo lo vas construyendo en cada decisión de corto y tenés que darle su ventana de tiempo, conseguir el talento y luego hacer un esfuerzo enorme en materia de capacitación. Tenés que contarle a tu equipo por qué tenemos que ocuparnos de sostenibilidad, por qué tenemos que hacer educación financiera, inclusión.
¿Y la recepción es buena?
Siempre es buena. Este es un tema donde hay nativos y hay quien migró. Evidentemente yo no soy un nativo del esfuerzo de sostenibilidad. A mí al inicio me tenés que convencer un poco más, por mi perfil. Entonces, cuando pensás en las dimensiones que entran en el análisis de una financiación de un proyecto sustentable, no me enseñaron eso, lo tuve que aprender.
¿Quiénes son las personas que tienen que convencer a un CEO?
Hay un liderazgo muy importante de las principales figuras del grupo. El grupo hizo un esfuerzo de poner el tema en la compañía a nivel global, de ponernos en contacto con expertos y exponernos a los líderes a ese tipo de conocimiento y generar debate. Estamos hablando de un banco y de seis prioridades, pero el grupo tiene entre sus seis prioridades estratégicas la sostenibilidad.
¿Crecieron significativamente los proyectos sustentables que son financiados por el banco?
A nivel grupo, había tomado un compromiso de movilizar 100.000 millones de euros a nivel global en financiación de proyectos sustentables para 2025 y acaba de anunciar que duplica ese importe. Nuestra participación como Argentina todavía es menor, pero estamos cumpliendo nuestra parte de esa meta. Hay dimensiones variadas, desde la emisión de un bono verde, capacitación, procesos productivos vinculados al cuidado del medioambiente en el agro y financiamiento para la movilidad sustentable. Son todavía inicios, pero va generando una conciencia, una demanda, y vamos aprendiendo a entender qué nos pide el cliente.
La evangelización sustentable es una materia necesaria para muchas empresas, ¿no?
En las grandes empresas creo que no es tan necesario. Ahora, cuando vas al emprendedor, a la mediana empresa, evidentemente hace falta mucha capacitación. Y ahí es donde están también las urgencias del día a día, entonces puede ser un poco más complicado sostener ese diálogo, pero hay que elegir los partners e ir difundiendo. Pero tenemos que ser muy comprensivos con la realidad de esas empresas. Al mismo tiempo, el riesgo es encontrarse fuera del mercado. Hay un segmento de población creciente, aunque más no sea por el paso de los años, que va a empezar a demandar en los productos ese tipo de características. Y a partir de ahí ya no se convierte en una cuestión de creencia, es lo que me demanda el cliente, punto.
¿Cuánto estiman la inflación de acá a fin de año?
Desde principios de año, y lo decimos públicamente porque tenemos a nuestro equipo de economistas, estamos en una proyección de entre 46% y 48%. La Argentina está metida en ese ritmo, a mi gusto merced a ciertos anclajes que tratan de acotarla, como tipo de cambio, tarifas? Todo lo que conocemos que te compra un problema para adelante, con lo cual no hay que abusar de eso, y tenemos una historia de abusar de eso.
¿Cuál sería personalmente tu objetivo con relación a la sostenibilidad de acá al mediano plazo? ¿Cómo te imaginas el banco dentro de 5 años?
Me imagino a todo el equipo de BBVA en Argentina capacitado, con conocimiento y con conciencia en sus decisiones comerciales y en la valoración de los clientes de este tema. Con definiciones acerca de nuestro portafolio de clientes, de sectores a los que servimos, que tengan esta consideración de sostenibilidad a la hora de armar ese portafolio. Y con un grado de contacto con el público en estos temas mucho más frecuente, mucho más presente en las decisiones.