El señor de las moscas es una novela de William Golding que relata la historia de unos niños ingleses, quienes son los únicos sobrevivientes de un naufragio en una guerra ficticia. Perdidos en una isla, se las tienen que ingeniar no solo para sobrevivir sino también para encontrar la forma de ser rescatados. El impacto cultural de este relato lo convirtió en objeto de múltiples adaptaciones y estudios. Incluso fue analizado desde la óptica del management académico, interesado en los diferentes tipos de liderazgo que se muestran en la historia.

Entre las secuencias de eventos que narra la novela, uno de los líderes le pregunta de mala manera a Percival, uno de los niños más pequeños, su nombre. A lo que el designado comienza una perorata memorizada con su nombre completo, su dirección y cuando está por mencionar su número de teléfono no lo recuerda y rompe en llanto. El tan útil emblema de identidad que con esfuerzo retuvo en su mente y que usaba en la civilización queda completamente obsoleto al estar en una isla en el medio del Océano Pacífico. Esta escena marca un claro destrato de la autoridad sobre uno de los integrantes del grupo, el cual posteriormente desarrollará un rechazo hacia este líder.

La imagen ilustra lo que sucede en la actualidad cuando ejecutivos con sistemas de liderazgo antiguos quieren reproducir una y otra vez actitudes o estrategias que quedan en desuso en el panorama empresarial de hoy. Este estandarte aleja a los talentos de sus propios líderes y por ende también de los objetivos de las empresas.

En Estados Unidos, siete de cada diez trabajadores afirman que renunciarían a un trabajo si tuvieran un mal manager, según una encuesta de Linkedin News. El sentimiento crece entre los encuestados más jóvenes: el 75% de empleados Gen Z y el 77% de los millennials afirman que un jefe con mal liderazgo los motivaría a buscar un nuevo trabajo. Las cifras descienden cuando se trata de la Generación X (68%) y los baby boomers (61%). En Argentina, las cifras son parecidas. El 70% de los talentos pensó en renunciar por una mala relación con su jefe de acuerdo con el estudio de Bumeran: "Líderes o Jefes".

Muchas veces los talentos no renuncian simplemente a una empresa, sino a dirigencias ineficaces. Christie Smith, experta en liderazgo centrado en el ser humano, destaca en su libro ESSENTIAL tres tipos de liderazgo que se deben desaprender:

●     El modelo jerárquico de mando y control en el cual los talentos tienen que trabajar bajo una supervisión constante con la premisa de que ello ayudará a su productividad.

●     Lo que es bueno para los empleados no es bueno para la empresa. Los talentos hacen a las empresas. Si no se prioriza el bienestar de quienes trabajan el llegar a los objetivos propuestos se hace un camino cuesta arriba.  En el caso de Johnson&Johnson los programas de bienestar ahorran a la empresa 250 millones de dólares en costos sanitarios durante la última década.

●     La presencia equivale a la productividad. La pandemia dejó muchas enseñanzas acerca de este paradigma. Ahora los talentos buscan la integración de la vida laboral y la personal más que un equilibrio entre las dos, lo que muchas veces no implica presencia (o presencialidad), pero eso no quita el nivel de productividad de los equipos.

El liderazgo de hoy apuesta por la conexión. Esa relación es la que permite la autonomía y ayuda a empatizar. En ese contexto es que se crea una relación de confianza entre talento y líder que incide en la mejora del rendimiento de los equipos. El 77,63 % de los talentos consideran que la conexión en el lugar de trabajo es importante o muy importante para lograr una gran cultura empresarial, de acuerdo con una encuesta realizada por Néctar.

De esta forma, un objetivo no forma parte de una lista de tareas a las que solamente se ansían completar. Sino que pasa a ser "un logro humano y social que se deriva de la comprensión que el líder tiene de sus compañeros de trabajo y de la relación de sus objetivos individuales con el objetivo del grupo", según Harvard Business Review.

Frente a la repetición autómata de dichos y acciones obsoletas, a diferencia del llanto de Percival, los líderes simplemente observan a sus talentos irse por la puerta. Las estrategias caducadas deben mutar hasta llegar a un ambiente de conexión y adaptabilidad. Mientras que algunos decidan apostar por eso, otros quedarán como náufragos en medio de una isla. Sin embargo, quienes elijan evolucionar descubrirán que el verdadero liderazgo no es una cuestión de control, sino de confianza, visión y la capacidad de construir un futuro junto a un equipo.