Laura Barnator prácticamente nació en Unilever porque su padre trabajaba allí desde que ella era muy chica. Tanto tiene arraigada la cultura de la empresa en su vida que trabaja allí desde hace 29 años. A pocos días de asumir como gerente general para Argentina y Uruguay, no es una directiva típica. A Barnator le gusta “caminar” los supermercados y observar cómo la gente compra, chusmear los changuitos y estar atenta a la forma en que las personas distribuyen sus gastos.
“La Argentina son muchas Argentinas y, si la mirás desde el escritorio, te perdés la realidad de lo que pasa en los distintos lugares, de las distintas necesidades culturales, sociales y económicas”, dice la ejecutiva, que tiene a su cargo seis plantas y 3.500 empleados directos y 18.000 indirectos.
Cuarentena de por medio, se transformó en la primera mujer en comandar la operación local, aunque ella desestima por completo ese tema. “Nunca sentí que tuviera alguna traba por ser una mujer. Nunca sentí que eso me jugara en contra. Eso sí, siempre fui muy clara con lo que quería y hasta donde podía dar en función de mi vida personal, si podía viajar o no, o realizar determinadas tareas. De hecho, sí soy la primera en no tener experiencias laborales en el exterior”, cuenta.
Inquieta por naturaleza, no pasó más de tres años en cada posición, y fue solo cuando asumió el cargo de vicepresidenta de Ventas para Argentina y empezó a formar parte del directorio de Unilever Cono Sur que se quedó allí por nueve años. Hoy se enfrenta la crisis sanitaria con una mirada optimista y sin perder de vista que esas personas a las que mira cómo hacen sus compras son su foco principal.
¿Cómo encontró a Unilever la crisis sanitaria?
El consumo ya venía retraído desde el año pasado, y en los primeros dos meses de 2020 esa tendencia se mantuvo. En marzo, en el preaislamiento, la demanda explotó con algunas categorías muy específicas de esta pandemia como jabón para lavarse las manos, desinfectante, comida como fécula de maíz, etc. En ese momento, se tornó muy difícil la resolución de la demanda, porque no es solo la cadena de distribución la que tiene que estar más activa que nunca, también es la compra de materia prima para poder producir para esa demanda. Lo que hicimos fue abastecer lo más rápido posible los puntos de venta, porque eso era lo más crítico. Ahí fue cuando reasignamos operaciones y transformamos algunas líneas para producir aquellos productos más solicitados. Aprobamos inversiones de capital y, por ejemplo, instalamos una máquina para producir alcohol en gel, el cual ya está en el mercado. Además, cambiamos tamaños de presentaciones para que las líneas fueran lo más eficientes posible.
¿En qué se modificó el consumo?
El consumo en algunas categorías está en volúmenes positivos (desinfección, limpieza personal y del hogar, premezclas y sopas), y lo que cayó son algunos productos de cuidado personal o cosas más específicas como suavizante de ropa. Un ejemplo insólito fue que la venta de jabón de tocador se elevó dos o tres veces sobre los volúmenes históricos. Asimismo, se produjo un cambio de canales, por lo que los consumidores pasaron de hipermercados y mayoristas a comercios de proximidad.
¿Cómo manejan los precios en un contexto de aumento de costos?
No aumentamos precios desde octubre. Decidimos al momento de la pandemia, a pesar del aumento de costos y de la necesidad de trasladar, que no era momento para hacerlo. Sí se vio que en los supermercados cambiaron el tema del manejo de las promociones, dado que había muchas que alentaban a un stockeo innecesario.
Los hábitos de los consumidores van a ser distintos. Tenemos que detectar rápidamente esos cambios y adaptarnos”.
¿Cómo se prepararon para esta pandemia?
Cuando empezó el primer caso en China, al ser una compañía multinacional, enseguida se establecieron los protocolos de acción. A nivel global se armaron comités de seguridad, de supplies y de logística. Por eso, antes de que se estableciera el aislamiento, ya teníamos comprados los kits de seguridad y se había decidido que las personas que no necesitaban concurrir a la oficina comenzaran a realizar home office. Tecnológicamente estábamos muy preparados. La misma noche en que se estableció la cuarentena, nuestra gente ya estaba trabajando en la fábrica con todos los protocolos que se habían convenido previamente. Tenemos seis fábricas en el país, dos centros de distribución y 1.000 personas en los puntos de venta, y todos contaban con sus kits y protocolos de seguridad para seguir operando. Nos agarró muy preparados. No se frenó producción ni entrega a clientes en ningún momento.
¿Qué impacto hubo en el capital de trabajo?
No tuvimos suspensiones ni ajustes de sueldos. Tenemos entre un 10% y un 15% de gente que tuvo que quedarse en su hogar por tener factores de riesgo. Debido a ello y para tener la producción a full, como tenemos hoy, decidimos contratar temporalmente a 150 personas. Como en las fábricas se necesita personal capacitado, surgió la posibilidad de darles esa oportunidad a los operarios de General Motors que no estaban trabajando, para que lo hagan en nuestra planta de Gobernador Gálvez, en Santa Fe. Así, ellos seguían cobrando desde su empresa y a la vez contaban con todos los beneficios de un empleado de Unilever. Para nosotros esta es una forma de tener la producción lista para abastecer el mercado y sus necesidades. También, a todos nuestros empleados de fábrica y a los repositores les dimos un bono, a modo de agradecimiento, por estar en el frente todos los días, ante esta situación sanitaria. Por otro lado, reconvertimos unidades de negocios y reasignamos personal a nuevas unidades de negocios, como puede ser la de sanitización.
¿Como es la bajada global para cada país?
El home office fue una decisión del chairman de la compañía. Luego, las locales se toman en reuniones donde participan (local, global y regionalmente) un profesional de la salud, de seguridad y de recursos humanos. Hay un engranaje permanente entre la situación local y la de la región. Tenemos reuniones diarias, y las decisiones son permanentes, porque cada engranaje es crítico.
¿Cómo siguen las inversiones de este año?
Seguimos invirtiendo. Ahora tenemos una nueva línea de alcohol en gel y estamos con una nueva innovación disruptiva en el mercado en la categoría de limpieza, que se lanzará en las próximas semanas. Es un gran proyecto de inversión local y para exportar. Nuestra mirada es de largo plazo. En el país producimos el 95% de los productos que consumimos y estamos en planes de nacionalizar materia prima para no necesitar importarla. Trabajamos con más de 2.000 pymes locales y vamos a reforzar ese vínculo. En esta crisis trabajamos fuertemente para que no paren, ya sea capacitándolas, facilitando pagos electrónicos o bien financiando necesidades puntuales.
¿Cómo es la llegada de Unilever con este Gobierno?
Nosotros estamos hace más de 90 años en la Argentina y atravesamos todo tipo de gobiernos. Siempre tratamos de mantener relaciones estrechas por la importancia que tiene el negocio en el país. Lo que hicimos en este caso, desde que empezó la pandemia, fue acordar con ellos y circular un status de la situación, de los problemas y de los niveles de producción, a los distintos entes del gobierno. Hay un diálogo con Producción, con Comercio, con ANMAT y los municipios. Somos un agente importante de la economía del país. Siempre tenemos relaciones, en algunos momentos más tirantes y en otros menos, pero siempre estamos en contacto. Este es un año complicado, así que acompañamos mucho el programa Precios Cuidados para intentar dar cierta tranquilidad en un momento de intranquilidad. Es complejo porque los costos vienen aumentando; la pandemia también agregó un montón de costos a las organizaciones (ya sea por contratar gente o por los protocolos de seguridad en salud), pero hacemos el esfuerzo.
¿En qué se va a modificar el negocio a futuro?
Hay que pensar, porque los hábitos van a ser distintos. Así que tenemos que detectar rápidamente esos cambios y adaptarnos. También tenemos que ayudar desde las marcas. Algunas categorías no van a tener el boom de consumo de marzo, pero van a quedar en un nivel más alto. Va a haber una oportunidad de nuevas categorías para ayudar en este contexto. La salida de esto va a tener un impacto económico, y lo que ya se observa es una inclinación hacia marcas más baratas. Va a ser muy importante tener un producto para cada consumidor. Esto se puede manejar tanto desde el tipo de marcas como desde el tamaño de presentación, para poder darles a todos los niveles socioeconómicos la oportunidad, pero con la plata que tienen disponible. El formato de negocio también entra en juego y vemos todo el tiempo cuál es el punto de entrada de precio en cada canal y en cada zona, para poder brindar a cada persona la opción que demanda. La situación económica va a resentir fuerte el consumo.
¿Cuál va a ser tu estrategia para el negocio?
Yo creo que Unilever es una compañía que necesita agilidad para los tiempos que van a venir y yo quiero prepararla para dejar la compañía del futuro. La complejidad, el negocio y las oportunidades del país son grandes.
BIO
PREVIOUSLY
Ingresó en Unilever como Joven Profesional en el área deI Ten 1991. Ocupó cargos como directora de Innovación en Marketing, directora de IT y directora de Customer Marketing, entre otros. En 2011 asumió como vicepresidenta de Ventas en Argentina.
CV
Es licenciada en Ciencias de la Computación y cuenta con un posgrado de Gestión Comercialen el ITBA.
TIEMPO LIBRE
Le encanta viajar, caminar, arreglar cosas de la casa y cantar.