Si pensabas que la primera semana de la controversia de OpenAI centrada en Sam Altman fue salvaje, no tiene nada que ver con la segunda semana, cuando fue contratado de nuevo.
El consejo y su presidente se mantuvieron firmes, luego el presidente se retractó y el consejo en pleno dimitió. Los trabajadores se rebelaron abiertamente contra el consejo. Se amenazó con emprender acciones legales contra el consejo, que luego se retiraron. El nuevo consejo intervino. Y el recién destituido CEO regresó con una nueva cartera ejecutiva.
Hay mucha acción y agitación que desentrañar. Y no hace falta estar "metido" en la cultura empresarial de Silicon Valley para entenderlo todo. El alocado viaje de OpenAI en las últimas dos semanas ofrece valiosas lecciones de gobernanza para los líderes de empresas de todos los sectores, con o sin ánimo de lucro.
Primera lección:
El altruismo eficaz tiene un lado negativo. La confusión en la gobernanza que sacudió a OpenAI puede atribuirse en parte a los límites prácticos del altruismo efectivo y otras formas de capitalismo social. Esta filosofía bienintencionada busca desarrollar la tecnología de forma que pueda beneficiar a la humanidad y, al mismo tiempo, hacer que las empresas obtengan beneficios. Esta combinación de objetivos sin ánimo de lucro y orientación lucrativa constituye la base de los principios operativos de OpenAI y de su estructura organizativa. Sin embargo, al menos en el contexto de OpenAI, condujo a conflictos incapacitantes relacionados con el desarrollo, el control del producto y el acceso al capital que no pudieron resolverse fácilmente.
Segunda lección:
La difícil dinámica entre el consejo de administración y la dirección. La controversia de OpenAI sugiere una falta de apreciación entre los actores clave de la distinción entre las funciones propias del consejo y la gestión. Se trata, por supuesto, de un importante problema de gobernanza en general, que no se limita al sector tecnológico. Pero en el caso de OpenAI, la visión y la energía de Sam Altman parecían tan decisivas para la viabilidad de la empresa que a veces parecían trascender el poder y la autoridad del consejo. Era casi como si el consejo existiera para apoyar a la dirección, y no al revés. Y no hay ley o principio de gobernanza en el que ese tipo de arreglo funcione realmente.
Tercera lección:
El ejercicio de la autoridad del consejo. Gran parte de la controversia surgió de la decisión de la junta de despedir a Altman por su supuesto error de ser "sistemáticamente sincero" en sus comunicaciones con ellos. De hecho, eso forma parte de los poderes básicos de un consejo: el derecho a destituir a un CEO que no esté siendo sincero con los consejeros. Pero si un consejo va a ejercer ese poder, debe ser inequívoco a la hora de tomar decisiones, no vacilar. Y el consejo de OpenAI parecía estar dando marcha atrás en la decisión de destitución desde el momento de su anuncio inicial hasta el momento en que sus miembros dimitieron.
Cuarta lección:
La información es oro. Independientemente del hecho de que Altman fuera finalmente recontratado, la cuestión de la "franqueza" puede persistir en muchas salas de juntas. Un sistema viable de información de la dirección al consejo sobre los riesgos de misión crítica es vital para la supervisión del consejo en cualquier empresa, especialmente en las que utilizan tecnología como la IA. La confusión no resuelta sobre si Altman pudo haber estado ocultando preocupaciones de seguridad al consejo de administración va a motivar a muchos consejos, y a sus abogados, a insistir en una divulgación más estricta de los riesgos de gestión en cuanto a las inversiones en IA.
Quinta lección:
La cultura de la mano de obra a toda máquina. Uno de los acontecimientos más convincentes de la semana fue la abrumadora falta de confianza en el consejo actual expresada por escrito por la plantilla de OpenAI. En una carta, estos empleados demandaban la dimisión de todo el consejo tras nombrar a dos consejeros independientes y volver a contratar a Sam Altman y a un colega ejecutivo. Dado el influyente papel desempeñado por la carta de reclamación de los empleados, la cuestión es si este tipo de dispositivo "demandado" puede ser utilizado por la plantilla de otras empresas para influir en decisiones de liderazgo similares.
En muchos sentidos, la segunda semana de la saga de OpenAI puede haber sido más significativa (crítica) que la primera, con su profundo impacto en la ejecutiva y el consejo de administración de la empresa, el poder de su plantilla y la marginación de sus objetivos organizativos altruistas originales. Sin duda, las empresas tecnológicas son bien conocidas por su singularidad en términos de estructuras de capital, acuerdos de gobernanza y responsabilidades de liderazgo ejecutivo.
Pero sería un error considerar que la saga de OpenAI sólo afecta a la industria tecnológica o, más concretamente, al mundo de la inteligencia artificial. Las estructuras empresariales y de gobierno básicas, los acuerdos y las decisiones que alimentaron la controversia de OpenAI podrían surgir en casi cualquier industria y en casi cualquier sala de juntas en casi cualquier momento. Por eso las lecciones de las dos últimas semanas, y quizá más allá, ofrecen una herramienta de aprendizaje del liderazgo tan práctica.
