Con amplia experiencia en RRHH en el campo del Desarrollo, Capacitación, Cambio y Liderazgo Organizacional -lleva capacitados a más de 50.000 líderes en la región y posee cerca de 36.000 horas impartidas en procesos de entrenamiento empresario, clases universitarias y conferencias-, el facilitador y coach Gabriel Paradiso está al frente de la consultora Umana.
Licenciado en Relaciones del Trabajo (UBA), es autor de varios libros, entre ellos, Feedback Consciente (editorial Temas), publicado en 2019, cuya edición ampliada salió recientemente al mercado. En un mano a mano con Forbes, conversó sobre la importancia de dar feedback, cómo hacerlo y de qué forma armar un modelo de competencias, alineado a toda la organización.
-¿Por qué hablar de feedback consciente?
Las transformaciones que se venían sucediendo en los últimos diez años, incluida la última pandemia, nos puso delante de una verdadera "ruptura", porque nadie sabía cómo afrontar tantas "tormentas" a la vez. Algo se quebró, se rompió y las organizaciones tuvieron que salir a "reescribir" sus formas de organizarse y de trabajar. Las conversaciones, las formas de comunicarnos y el feedback comenzaron a tomar dimensiones importantes. El debate sobre el feedback en el mundo laboral no es nuevo, la cuestión de cómo lograr que los empleados y los equipos mejoren su desempeño ha generado una gran cantidad importante de opiniones e investigaciones. Pero recientemente la discusión ha adquirido nueva intensidad, ya que a nivel organizacional se han dado cambios en todos los sentidos y a mucha velocidad. Por eso, el cómo dar retroalimentación a las personas es uno de los temas más candentes en los negocios de hoy.
-¿Cómo y por qué decidiste lanzar este libro? ¿Qué necesidades o falencias veías en el mercado corporativo?
Hay muchos factores, variables, pilares y como los quieran llamar, que hacen a la comprensión del feedback dentro de las organizaciones. Hace más de 35 años que vengo trabajando por dentro y por fuera de las organizaciones. Y por más de que se han mejorado las políticas, los procesos y las prácticas de gestión de personas, todavía se advierten repetidos problemas de comunicación. Hay una necesidad concreta y profunda de mejorar las relaciones y comunicaciones en el mundo organizacional. Se trata de un asunto cultural. Es una cuestión de liderazgo. Y también una forma de comunicarnos mejor. Estas tres cosas juntas tienen mucho peso.
Con el feedback se puede ayudar a alguien a crecer, cambiar y mejorar. Con el feedback se puede evaluar. Con el feedback se pueden tomar mejores decisiones. Por ello, lo primero que hay que dejar en claro es que el feedback "no nace de un repollo". El feedback es algo serio y lo estamos procrastinando, es decir, lo aplazamos como deber y responsabilidad, lo evadimos, lo posponemos por otras actividades que nos resultan más gratificantes, pero que son irrelevantes. Sea de carácter individual, grupal, entre pares y áreas, o sea de carácter organizacional, el feedback es algo serio y el mercado corporativo lo sabe. Más aún, cuando se lo dicen los resultados de las encuestas de clima laboral.
-¿Qué pasa en las empresas que no logran generar una política de feedback permanente?
Cuando no se genera una política de feedback permanente se lesionan o erosionan las cuatro dimensiones de un tablero de comando. Por ello, se necesita que los líderes den y reciban feedback dentro de la perspectiva del "negocio": ¿No vamos a contribuir con feedback para conocer mejor la salud financiera, el incremento en las ventas, la reducción de costos o la rentabilidad por producto? Se necesita que los líderes den y reciban feedback dentro de la perspectiva de los "clientes": ¿No vamos a contribuir con feedback para conocer mejor la cuota de mercado, el incremento, la satisfacción y la fidelización de nuestros clientes? Se necesita que los líderes den y reciban feedback dentro de la perspectiva de los "procesos": ¿No vamos a contribuir con feedback para conocer mejor el desarrollo de nuevos productos, los tiempos de producción y logística, la tasa de defectos de calidad o devoluciones, o de rotación de inventarios? Se necesita que los líderes den y reciban feedback dentro de la perspectiva de la "gente": ¿No vamos a contribuir con feedback para conocer mejor el nivel de compromiso y motivación de nuestros empleados, el índice de satisfacción y clima laboral, el desempeño o el nivel de rotación del personal?
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-¿Qué deben tener en cuenta quienes comandan una organización para dar y para recibir feedback? ¿Está todo el mundo preparado para eso?
Para el libro realicé una investigación sobre una muestra compuesta por centenares de líderes de todos los niveles, y unas de las preguntas fue la siguiente: "¿Su organización cuenta con líderes preparados para acompañar acciones de feedback continuo?". El 32% de la muestra cree que cuenta con líderes preparados para acompañar acciones de feedback continuo, contra un 29% que opina lo contrario, es decir, "en mi organización los líderes no están preparados para esto".
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La incógnita que se nos plantea es de dónde proviene esa falta de preparación: ¿Una mala incorporación pasada que se traduce en un líder sin estas competencias? ¿Una "cero cultura" de feedback y, por ello, nada de entrenamiento al respecto? ¿No existen políticas y prácticas que facultan a los líderes a tener que capacitarse en forma obligatoria? ¿Los de arriba no son modelos con los cuales mirarse al espejo en cuestiones de feedback? Más allá de todas estas preguntas que nos hicimos recién, será ventajoso ver cómo aprovechamos el potencial del 39% que respondió "algo de acuerdo", un porcentaje esperanzador. Ahora bien, ¿podemos capacitarlos con especialistas de la misma organización? ¿Estamos en condiciones de contratar especialistas externos? ¿Iniciamos algunas sesiones de coaching con líderes que hayan sido preparados anteriormente o hayan vivido experiencias al respecto? ¿Nos tiramos a la piscina y nos ponemos a trabajar en el tema con alguna preparación interna que nos provea el área de Recursos Humanos?
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En resumen, cuatro cosas "estructurales" a tener en cuenta para la preparación de los líderes: tomar conciencia de la importancia del feedback, pensar desde su rol de liderazgo en el "aquí y ahora" del feedback, conversar seriamente junto a otros líderes sobre feedback para generar un "flujo de conciencia" y finalmente, entrenarse en las competencias y las prácticas necesarias, de hacer falta, recibir el coaching para "anclar" la continuidad del aprendizaje y generar nuevos hábitos conversacionales.
-¿Cómo debe ser el feedback consciente?
Tomando conciencia de la importancia del feedback en las organizaciones. Tomando conciencia de la importancia que conlleva su preparación y su forma de llevarlo a cabo. Tomado conciencia de que un proceso formal o informal de retroalimentación le suma fluidez a la toma de decisiones y al cumplimiento de los objetivos y en cómo acelera la mejora de los procesos. Y en cómo nos vincula mejor con nuestros clientes internos y externos. Ni hablar de cómo impacta en el desempeño y el desarrollo de las personas. La lista de beneficios es bastante robusta, por lo que me lleva a una pregunta: ¿Somos conscientes de la necesidad de mejorar nuestro estilo comunicacional? Por eso creo que con conversaciones conscientes "de ida y vuelta" podemos apalancar resultados extraordinarios en personas, equipos y organizaciones. Todas las personas, en cualquiera de los roles que ocupamos en nuestras vidas podemos presentar resultados extraordinarios.
-¿Cómo armar el modelo de competencias?
Un gerente maneja recursos "finitos", que tienen que ver con la administración y la organización de los recursos, el control y el seguimiento. Mientras que un líder maneja recursos "infinitos", transmite un sentido de cambio y crea un entorno donde las personas quieren formar parte de la organización y no solo trabajar para esta. El mismo Warren Bennis amplía sobre esta diferencia: "la gestión está para que la gente haga lo que hay que hacer; el liderazgo, para que la gente 'quiera' hacer lo que hay que hacer. El feedback es el puente perfecto entre estos dos roles.
Los resultados se retroalimentan de las personas y las personas se realimentan de los resultados. El feedback, si bien es el este puente entre las diferentes competencias, posee un lugar mucho más seguro dentro del rol de liderazgo, ya que se inclina a fortalecer las relaciones, emociones y desarrollo del talento. Los modelos de competencias no sólo deben estar orientados a apalancar los resultados, sino que tienen que tener "un formato comportamental" que hagan tomar conciencia del papel que juegan las relaciones interpersonales y las comunicaciones en toda la capacidad de liderazgo con la que cuenta la organización. Un modelo de competencias ideal es aquel que se orienta a la consecución de los resultados (para cuidar a la organización) y a la vez, al fortalecimiento de las relaciones (cuidar a las personas).
-¿De qué forma alinear a toda la organización?
El gran desafío es trabajar codo a codo con los gerentes generales. Hacer que estos nos aporten los principios del cambio cultural a través de sus acciones, que son guías para el resto de sus reportes, y así sucesivamente todo caerá en cascada. Tenemos que ser coherentes. En un proceso de cambio, podemos cometer errores, lo que no puede haber son contradicciones.
Anunciar con bombos y platillos una nueva política de feedback, un programa de orientación al cliente interno o un nuevo proceso para escuchar a los clientes externos, y los primeros en no demostrar que eso tiene valor, un significado importante para "funcionar diferente" son los principales líderes de la organización, el resto de los colaboradores no les creerán. Hay que repetir las veces que sea necesario que el gerente general forma cultura y arma alineamiento con cada palabra y con cada acción que toma. Sus reportes directos lo siguen, porque saben que es importante estar alineados.
Así, se produce una cascada que termina bajando la cultura desde el gerente general hasta la última persona en la empresa. Por más buenas intenciones que tenga el gerente de recursos humanos, si su gerente general no está totalmente comprometido con el cambio de cultura, es poco lo que se puede hacer. La calidad del feedback de "los de arriba" marca la calidad del feedback "de los de abajo"… y lo que pasa adentro se refleja afuera. La no alineación acerca de las prácticas de feedback dentro de una organización terminan impactando en el afuera: clientes, consumidores y comunidad.
-¿Qué respuesta tuviste del mercado con la edición previa?
Fue excelente. Tener a una empresa editorial de la talla de TEMAS que te llame y te diga "te avisamos que estamos enviando más ejemplares a las distintas librerías de todo el país porque se agotan", significa mucho. Inclusive en otros países de Latinoamérica, como Bolivia, Uruguay y Colombia. En principio, decir que es el primer libro de feedback de habla hispana.
En segundo lugar y en palabras de editores, especialistas y lectores seguidores de este tipo de género, se trata de un "manual" ágil, refrescante, útil, práctico y con contenido original. Un focus group que hicimos arrojó como resultado que se trata de una obra sólida y generosa en conocimiento compartido, con un interesante equilibrio entre teoría y práctica.
Dos libros en uno: mientras vas leyendo feedback, vas aprendiendo de liderazgo y mientras vas leyendo liderazgo vas aprendiendo feedback. Luego de la pandemia me vi obligado a actualizar la mayoría de los capítulos y agregar otros nuevos, de allí una segunda edición "revisada y ampliada". Nadie antes había reunido tanta información calificada sobre cómo dar, recibir y pedir feedback.
