Poco tiempo después de haber llegado de Corea del Sur, un niño de 12 años se queda pasmado ante la inmensidad de un supermercado en Lomas de Zamora. Mientras su hermana pasea entre las góndolas como cualquier otro chico, él le dice a su padre que quiere ser dueño de algo tan grande como ese lugar. Ese niño era Julio Kim, el hombre detrás de grandes marcas de moda femenina como Naíma, Calandra y Becci. 

“Yo no era el típico pibe. Si el fin de semana llovía, me ponía mal porque la venta del negocio de ropa que tenía mi familia iba a ser mala”, recuerda desde el sillón de su oficina donde pergeña nuevas ideas y estrategias para sus etiquetas. “Siempre fui muy despierto con las cuestiones financieras y económicas. Yo pasé hambre y sabía que tenía que trabajar para lograr lo que quería. La plata nunca fue una motivación, siempre estaba motivado, es algo innato en mí”.

En 1992, su padre eligió como destino la Argentina, luego de que la fábrica de fideos familiar se fundiera. La decisión fue irse al país más lejos de Corea del Sur. Con 12 husos horarios de diferencia, la familia se instaló en Tristán Suárez, en la provincia de Buenos Aires, donde prácticamente empezaron de cero. También comenzó a forjarse esa valoración por el trabajo y el esfuerzo que hoy Kim transmite a su equipo y busca hacer honor en cada paso que da.

“Gracias a mi padre soy el que soy. Nunca me dio nada, y con eso me dio todo”, subraya. “Si quería salir con mis amigos, me tenía que ganar el dinero, lavando el auto, por ejemplo. Y cuando salí a la sociedad las cosas no fueron muy diferentes. Para mí fue todo muy normal, porque era como se vivía en mi casa”. 

A los 19 años fue cuando se enfrentó de golpe con esa sociedad, cuando su padre lo echó de la casa por no querer trabajar en la fábrica familiar. Su primer trabajo resultó ser una empresa de comercio exterior donde se vendía tela. Y la punta del ovillo de una historia de éxito. 

Ese primer trabajo se convertiría en su primera empresa. Allí fue cadete, vendedor y gerente. Con la llegada de la crisis de 2001, el dueño decidió cerrarla. Ante esa situación, Kim supo lo que tenía que hacer, tomó la empresa y para cuando el sacudón económico empezaba a aplacarse comenzó a crecer a través de la importación de telas para proveer a la industria textil local y le dio forma a QS International. Tenía 21 años.

Si bien el mundo de la moda lo conoce por sus marcas, Kim es la cabeza de QS Group, un holding donde el real estate, la moda y el comercio exterior conviven, facturando $ 5.000 millones y empleando a 350 personas.

Desde siempre fuiste un emprendedor? 

Yo creo que la palabra “emprendedor” muchas veces se adjudica a las personas que tuvieron éxito. Hay mucha gente que no lo logró, pero siguen siendo emprendedores. En la Argentina, sobre todo, hay muchos emprendedores, aunque no estamos en un sistema apto para ello y no hay crédito, algo necesario para comenzar a emprender. Eso hace que quizás salgan emprendedores novedosos e interesantes; no por nada, de los 12 unicornios que existen en Latinoamérica, 4 o 5 son argentinos. Hacer negocios en la Argentina es como ir a la UBA: sobrevive el que se adapta. En un minuto sos millonario, y al otro sos pobre. En otros países, como Estados Unidos, eso no sucede. El rico muere rico y el pobre muere pobre. En este país hay chances, pero hay que estar muy atentos a los movimientos y las cosas que pasan para poder surfear cuando llega una ola grande. Pero la Argentina te da oportunidades de crecer rápido si te esforzás y enfocás. Además, no basta con las habilidades tradicionales, también hay que tener algo de “calle”. Pero es un país de oportunidades y me dio la posibilidad de lograr ser quien soy hoy. 

¿Cuándo entró la moda en tu plan de negocios?

Comencé con mis marcas de ropa cuando me aburrí un poco de las telas. En paralelo había empezado a estudiar Economía en la UBA, pero tuve que dejarla porque no me daban los horarios; luego hice un intento en Administración de Empresas en UADE, y también decidí dejarlo porque me la pasaba hablando de plata dentro y fuera del trabajo. En 2006 hice un último intento, pero cambié de carrera y pasé a Relaciones Institucionales. Lo que buscaba más que nada era abrir mi mente, porque yo sabía de qué iba a trabajar; no es que el título me iba a cambiar algo. Desde los cinco años sabía que quería hacer negocios. Y así fue que luego de ingresar al paquete accionario de Calandra y Becci, en 2017, QS International compró Naíma.

¿Y por qué decidiste meterte en un mundo tan diferente como el del real estate?

QS Developers empezó a tomar forma también cuando era muy joven. Cuando empecé a ganar plata me quise comprar mi primer departamento y adquirí una propiedad en Puerto Madero. Allí me ofrecieron invertir desde el pozo, y vislumbré que podía tener una ganancia desarrollando, porque los inmuebles siempre se revalorizan. Me gustaba el sector, entonces comencé a acopiar terrenos. Hoy la empresa tiene alrededor de ocho terrenos en Flores, Congreso y Palermo para desarrollar mayormente proyectos residenciales. La idea es hacer dos por año, pero ahora está todo frenado y se está demorando, porque todo lo hago con capital propio. De todos modos, hoy es el momento de construir, porque el costo por m2 es barato.

¿Cómo te encontró parado la crisis sanitaria actual?

Nosotros ya volvimos a estar operativos, aunque se trabaja a otro ritmo. Nuestra cuarentena total fue de tres semanas. No tuvimos despidos ni suspensiones. Empezamos primero con la reactivación del comercio exterior y luego con las marcas de moda a través del e-commerce. Para este segmento, nuestra estrategia fue potenciar mucho los eShops, e impulsar más las redes sociales, aunque ya teníamos las vetas mayoristas bastante aceitadas. También pusimos vendedoras para que brinden asesoramiento personalizado a los clientes web. Fueron solo algunos esfuerzos pequeños para lograr más. Pero la pandemia nos sirvió para darnos cuenta de que debemos mejorar nuestra logística. Asimismo, a nivel industria creo que después de la crisis va a haber una pequeña depuración del mercado, muchas empresas no van a lograr sobrevivir. Siempre hay cambios constantes; el tema es adaptarse y poder seguir.

Con pandemia y sin pandemia, ¿qué problemáticas enfrenta la moda?

A nivel local, la presión tributaria y la falta de crédito genuino. Es decir, que se preste, se pueda pagar y realmente se puedan hacer negocios. Hoy, en todo el mundo, la industria textil está cayendo. La gente no consume tanta ropa como antes, porque la expansión que hubo en China y los países asiáticos a nivel productivo generó una oferta abundante que hoy, 20 años después, generó hartazgo. Hay muchos productos, muchas marcas, mucha oferta, y el consumidor no necesariamente está comprando.

¿Por qué sucede eso?

Básicamente se trata de un cambio de hábitos. Hay varios factores que tienen que ver con eso, pero los millennials, que representan entre el 50% y el 60% de los consumidores mundiales, son más inteligentes. Es una generación que gana menos dinero y está dispuesta a gastarlo de una manera más inteligente. La generación anterior estaba más basada en el consumo y trabajaba para ello. Los millennials son bastante selfish y anteponen su bienestar. La tendencia de consumo viró hacia experiencias como viajar o utilizar servicios de streaming. Es así que generan menos riqueza porque están peor pagos y sacrifican las compras de textiles. Por otro lado, a las grandes marcas les compiten los diseñadores independientes que a través de las redes sociales tienen contacto directo con un montón de clientes. Antes para lograr una venta necesitabas una gran cantidad de intermediarios para efectivizarla. A ello hay que sumar la aparición de Uber Eats, Rappi, Glovo, Netflix, Amazon o Apple TV, entre otros, que hacen que la gente salga menos y la interacción humana en muchas ciudades grandes se pierda. Todos estos factores hicieron que el negocio textil esté cayendo a nivel mundial y que hoy no sea tan rentable. A holdings como LVMH, Kering o Inditex les está yendo bien, pero en el medio hay marcas, como JCPenney o Calvin Klein, que tienen otra realidad. Los millennials van muy a los “high-end” o a lo más económico. No van a ese intermedio. Las casas europeas lanzan sus temporadas y viene casas como Zara y las copian. Antes eso era malo, pero hoy prefieren que los copien, porque eso significa que es lindo y que la gente lo va a consumir. Hoy ya ni siquiera se oponen a la copia porque es una industria que se está cayendo de verdad.

“El esquema de impuestos en la argentina está diseñado para que el que paga lo haga por los demás”

¿Hay salida? 

Hasta el año 2000 la globalización era algo que había que hacer. Globalizarse era la salvación. Si bien trajo cosas muy bueas, en los últimos años hay un cansancio de eso. Si no no verías un Brexit. El mundo se está desglobalizando y la solución es muy difícil. También tiene que ver con los consumos de cada país en particular. En China, por ejemplo, fueron muy pobres durante muchos años, y en las últimas dos décadas se convirtieron en el país que más factura. Ellos sí están con ganas de consumir. En cambio, en Japón, su población comenzó a ganar mucho dinero después de la guerra. En los noventa tuvieron su pico de gasto y consumo y ahora están aburridos de las compras. Para ellos menos es más; ejemplo de esto es el “movimiento Marie Kondo”. Cada país va a tener salidas diferentes. 

¿Cómo se comporta el mercado local? 

Argentina es un país raro, no hay reglas claras y el gobierno no da mucha ayuda. Es uno de los pocos países donde hay tanta cantidad de marcas nacionales. Eso no existe a nivel mundial. Pero la presión tributaria es muy fuerte; hoy si me sacaran todos los impuestos podría vender al 30% una prenda, incluyendo mi ganancia. Yo no pretendo ganar mucho. Si tengo un tapado que sale $ 10.000 y me sacás todos los impuestos lo puedo vender a $ 3.000 y soy feliz. Hay impuesto en las tarjetas, hay cargas impositivas en la contratación de empleados, en el local, etc. A mí me enseñaron que tenía que respetar las tres B, bueno, bonito y barato. Yo quiero dar buena calidad, de un producto atractivo, a un precio justo. No quiero que mis consumidores se sientan estafados. El esquema de impuestos en  la Argentina está diseñado para que el que paga lo haga por los demás, es decir, por quienes están en la economía informal. Pero el que paga es el consumidor, no yo, porque ese costo extra se debe trasladar al precio. Por todo esto, la ropa argentina es cara. Hay mucha competencia desleal. Hay que blanquear más o bajar el nivel tributario. Si todos pagaran, el consumidor pagaría menos.

¿Y cómo sobrellevás estas “particularidades locales”?

Me molesta mucho la típica frase “es lo que hay”. Esa mediocridad viene de generación en generación. Creo que, por dentro, los argentinos somos medio losers: cuando hay que luchar y tirar para adelante, muchos se resguardan en el conformismo. En los últimos tres años, puse US$ 8 millones en las marcas para la renovación de locales, viaje de producto y capacitación de personal, entre otras cosas. Si no lo hubiese invertido, no hubiese creado 80 puestos de trabajo directo y otros 300 indirectos. Seguramente tendría más plata, pero a mí me apasiona hacer negocios, crear puestos de trabajo y dar algo a la sociedad. En un punto, el que está al frente  de una empresa  tiene  una responsabilidad con la comunidad. Me metí en marcas como Calandra porque quise expandir un negocio que ya estaba asentado. Para que una marca funcione, hay que invertir constantemente. Es un camino que hay que hacer. Ahora, por ejemplo, invertimos $ 2 millones para realizar 50 modelos de tapabocas que realmente tuvieran diseño. Quisimos hacer un producto distinto y bueno. Mi viejo siempre me decía: “Si lo vas a hacer, hay que hacerlo bien, si no no lo hagas”.

¿Qué es lo que tenés planeado para cada una de tus marcas?

Hoy las marcas representan $ 350 millones al año de facturación. La idea es armar un grupo de marcas donde entre una y otra se puedan alimentar. Quiero lograr un universo donde cada una de ellas pueda ofrecer más de un producto, y que cada una tenga su identidad. Es ir más allá de una transformación. La ropa tiene una vida corta si no puede reinventarse. En la moda estar muchos años puede ser un arma de doble filo. Por eso, estoy muy encima en el día a día, aunque me lleve tiempo. Y próximamente vamos a lanzar una nueva marca. Para todo ello, mis pilares son mi equipo y la gente en la que confío mucho, como mi contador, Nicolás Pollola, cuyo criterio es muy importante para mí, y la jefa creativa de las marcas, Mariana Rodríguez. Tengo una mesa chica de cuatro o cinco personas. El equipo es todo, y la moda es un negocio muy vertical. Mi éxito se debe a ellos.