El 2020 fue, sin duda, un año complicado para las empresas. Mientras que muchas experimentaron una disminución notoria en la venta y comercialización de sus productos y en sus operaciones, otras se vieron forzadas a reducir salarios o incluso a cerrar sus puertas. En este contexto, lanzar al mercado nuevos productos fue la excepción. Godrej Argentina fue una de las que redoblaron la apuesta en el mercado local del cuidado personal y la cosmética. Así, el cluster local del conglomerado indio encontró el entorno perfecto para expandir su negocio. El resultado: dos nuevos productos desarrollados en tiempo récord y un tercero que se lanzó a principios de junio.
Godrej Argentina vende más de 71 millones de unidades de cuidado personal al año, que produce en su planta de CABA. Además, lidera la categoría de tinturas para el cabello con un 30% de market share con sus marcas Issue, 919 y L'eau Vive, y la categoría de fijación en spray con un 82% de market share, con Roby, según sus datos. El porfolio lo completan marcas como Villeneuve, de jabones líquidos y cremas solares, y Millefiori para productos de depilación. Cerró su año fiscal en marzo de 2021 con “cifras alentadoras”, según José Toscano, CEO para la región LATAM y miembro del Board Global.
¿Cuál es la estrategia de Godrej en la Argentina?
Nuestro propósito es democratizar el consumo del cuidado personal deleitando al consumidor a través de las marcas. Democratizar significa otorgar el derecho a elegir y un consumidor puede hacerlo cuando el producto esté disponible, ya sea en la cadena de una gran ciudad o en la tienda de cercanía de cualquier localidad más pequeña, y si está posicionado a un precio acorde al presupuesto del comprador.
Nuestra visión se enmarca dentro de cinco pilares estratégicos: innovación (buscamos que el 15% de nuestras ventas vengan de nuevas categorías o productos); crecer internacionalmente exportando los productos que hacemos en la Argentina (el 30% de nuestra producción local se destina a exportaciones, cifra que buscamos duplicar en los próximos tres años); generar eficiencia para tener costos muy competitivos y trasladar ese beneficio al precio de venta; excelencia en la ejecución de los nuevos productos, del portfolio actual y en los puntos de venta; y crecer en la distribución en farmacias, perfumerías y e-commerce (donde tenemos una presencia reducida, pero que planeamos aumentar).
¿Cuál es la ventaja comparativa de la empresa?
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No apuntamos al target ABC1 (N.d.R: representa un 4% de la población argentina, de acuerdo con la consultora Moiguer) como lo hacen otras empresas del rubro. Nuestros consumidores pertenecen a una clase media amplia, la típica familia trabajadora argentina. Ser muy eficientes en costos también nos permite ser muy competitivos en el precio de venta. Nuestras marcas y nuestra gente son nuestros principales activos.
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Cuando empezó la pandemia, formamos un comité de crisis que se juntaba dos veces por día y que fijó dos objetivos: cuidar a los empleados y proteger el negocio. Así, el personal operativo de la planta estuvo en su casa durante 45 días y aquellas personas que pertenecen a grupos de riesgo todavía no se reincorporaron. La empresa les mantuvo el sueldo y no aplicó ningún tipo de suspensión ni de reducción salarial. Y todo el personal administrativo que puede trabajar desde su casa lo está haciendo.
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También brindamos otro tipo de beneficios como tres semanas de vacaciones desde el momento cero, licencias extendidas por maternidad y paternidad, días francos para hacer trámites o descansar, y viernes con horario laboral hasta las 13:00. Somos muy permeables ante situaciones cotidianas que devienen de la pandemia y la cuarentena. Creo que el nombre del juego es la flexibilidad y la adaptación. Somos muy sensibles ante las necesidades de nuestros 300 empleados y los acompañamos para que estén bien. Porque, si ellos están bien, la compañía también lo está.
¿Cuál es la apuesta para 2021?
En línea con el pilar de innovación, el año pasado lanzamos una nueva categoría de jabones líquidos bajo la marca Villeneuve, con el concepto de skin food (alimento para la piel). Estos jabones están hechos a partir de productos naturales que, además de limpiar las manos, también cuidan la piel. Y lanzamos una línea de alcoholes en gel. Antes, no competíamos en ninguna de las dos categorías.
Prepandemia, tardábamos un promedio de entre seis meses y un año entre la idea y el lanzamiento de un producto nuevo. Y esas dos categorías las lanzamos en 45 días. Fue un buen ejemplo de que, cuando hay un sentido de urgencia y una oportunidad, se pueden romper muchos paradigmas y se puede reducir la velocidad de llegada al mercado. En cuanto a los resultados, experimentamos un boom inicial con los alcoholes en gel durante los primeros tres meses de la cuarentena. Pero hoy el mercado se inundó de marcas. En jabones nos está yendo muy bien, con un crecimiento sostenido.
¿Cuál fue la última novedad?
Nuestra última innovación dentro de jabones es un producto que lanzamos el 1° de junio que se llama Villeneuve Magic, y es un jabón en polvo que viene en un sobre junto con una botella plástica reutilizable. Para usarlo se llena el recipiente con agua, se agrega el polvo y se bate la mezcla. Luego de media hora se obtiene un jabón líquido antibacterial con aloe vera por un precio menor al de un jabón en barra y ecológico. Estamos abasteciendo los canales de venta y luego saldremos con una campaña masiva de TV y de sampling. Esta idea llevó muchos años de desarrollo en la India y está revolucionando la categoría. A partir de este nuevo concepto, la compañía ofrece un producto con las características y la calidad de un jabón líquido, que tiene ingredientes naturales como el aloe vera, que es 100% cruelty free y que tiene una función antibacterial a un precio hipercompetitivo. Esto es un claro ejemplo de democratizar el consumo.
¿El lanzamiento de nuevos productos es un lineamiento que proviene de la India? ¿La Argentina y la región tienen la libertad de generar sus propias iniciativas?
La empresa cree en un enfoque multilocal, que se traduce en apalancar las capacidades globales y que cada geografía defina su estrategia y qué categorías o productos desea desarrollar con las marcas y formulaciones. No recibimos una guía desde la casa matriz que nos indique lanzamientos pautados. Las innovaciones que mencioné fueron 100% pensadas, diseñadas y desarrolladas en la Argentina, donde tenemos la hoja en blanco y la oportunidad y la posibilidad de escribir qué es lo que necesitamos para hacer crecer el negocio hacia afuera. Si bien existe una alineación con casa matriz en cuanto a los objetivos de crecimiento de volumen, ventas y rentabilidad, tenemos la libertad para definir el cómo vamos a entregarlos.
Un lanzamiento local, ¿puede replicarse en la sede central o en otras filiales a nivel mundial?
Sí, 100%. Cuando Godrej llegó a la Argentina lo hizo a través de la compra de dos laboratorios: Cuenca y Argencos, que tenían como productos al fijador Roby y a Issue, tintura líder de coloración en crema. Hasta ese momento, la coloración en la India era solo en polvo. Al ver que en la Argentina existía una tintura en crema, la casa matriz en la India tomó esa idea y lanzó la Godrej Expert Rich Crème, que revolucionó la categoría de tinturas en ese país.
Otro de los ejemplos fue cuando comenzó la pandemia. Muchas marcas decidieron dejar de comunicar y redujeron sus presupuestos de Marketing. En contraste, nuestro equipo pensó que debíamos acompañar al consumidor. Y la forma de hacerlo fue a través de la adaptación de la comunicación. Entonces, se desarrolló junto a la agencia WILD Fi una campaña que se llamó “Puertas adentro”, donde los empleados de cualquier área de la compañía contaban en primera persona cuáles eran sus productos favoritos desde sus casas. Eso generó un gran impacto en el consumidor porque demostramos ser una marca que estaba hablando de manera genuina y real. Y pudimos recibir esa devolución a través de las redes sociales, donde se generó un ida y vuelta con preguntas y comentarios a los empleados de nuestra empresa. A partir de esa iniciativa, la casa matriz en la India tomó la idea y replicó una campaña similar.
¿Por qué siguen apostando a la publicidad en TV?
Porque sentimos que, más allá de que la gente estuviera encerrada en su casa, teníamos que estar cerca de nuestros consumidores. Por eso seguimos invirtiendo: nuestro presupuesto de Marketing creció un 70% en comparación con el año anterior. Entendemos que en las crisis siempre hay oportunidades. El cierre de nuestra fábrica por 45 días afectó nuestros niveles de inventario; si no podés producir, llega un momento en el que te quedás sin stock. Luego de reabrir la planta, de innovar en categorías y de invertir en comunicación, 2020 terminó siendo un muy buen año para Godrej. Mientras que el consumo masivo (si se toma en cuenta la canasta total de alimentos, bebidas, cuidado personal y limpieza) cayó un 5% en volumen de unidades vendidas, crecimos un 20%. Eso demuestra que, por más que el consumidor cambie su forma de trabajo, su lugar o su interacción, sigue abierto a novedades, a mensajes relevantes, y a productos que se adecúen a lo que necesita.
