Mientras la cuarentena se hacía más rígida en la Argentina y el frío comenzaba a dar sus primeros azotes, el nuevo CEO argentino de L'Oréal disfrutaba de un veranito envidiable, aunque sumergido en interminables calls y zooms. Es que Jean-Noël Divet, quien fue designado a principios de junio para suceder a Aníbal Scavino, no pudo escapar al cierre de fronteras y quedó varado en México, donde los últimos tres años y medio fue presidente y director general de la filial azteca.
La situación para estar al frente de una empresa no parece ser nada cómoda, pero Divet corre con algunas ventajas extra. Este francés que forma parte del grupo de belleza y cosmética desde hace más de tres décadas tiene un pasado nómade y cierta cercanía con la Argentina.
Jean Nöel, quien debe parte de su nombre al haber nacido en las vísperas de la Navidad, trabajó en el área de Marketing y fue director de la división de Productos Gran Público en las filiales de Brasil y Argentina 25 años atrás. Aquí pasó un gran tiempo, el suficiente para entender la idiosincracia local y la dinámica particular del país. Poco después tomó la Dirección General de L'Oréal Portugal y, posteriormente, de Polonia. En 2010 volvió a hacer base en Francia como director comercial mundial de la división de Productos Gran Público, para luego aterrizar en México.
De hecho, gran parte de su corazón es latinoamericano, ya que formó su familia al lado de una mexicana y tiene tres hijos varones, dos de ellos argentinos. “Si bien el actual es otro país, sé lo esencial sobre la Argentina. Estuve acompañando el negocio de L'Oréal Argentina a la distancia. Es un país que siempre fue parte de mi vida”, resalta.
En la Argentina, L'Oréal fabrica líneas para el cuidado del cabello como Elvive de L'Oréal París y Fructis de Garnier, coloración: Excellence de L'Oréal París, Nutrisse y Cor Intensa de Garnier. Los productos para el cuidado del cabello y colorantes no solo se producen, sino que también se exportan a Uruguay y Chile. Y, aunque América Latina solo representa un 6% para el grupo, en 2019 Argentina facturó US$ 200 millones.
También el año pasado inauguraron un nuevo centro de distribución en la Provincia de Buenos Aires, donde desembolsaron US$ 22 millones. Allí se administran hasta 100 millones de unidades. A primera vista, Divet se muestra como un francés muy latinizado, con un mix perfecto para los negocios que consiste en tener la mirada largoplacista del europeo y la flexibilidad ante los imprevistos que todo argentino debe tener.
El grupo atravesó la aparición de la pandemia en distintas plazas, ¿cómo los encontró parados a nivel negocios?
La compañía venía de un 2019 excelente, con crecimientos históricos durante la última década. Esto generó fuertes resultados financieros que nos dieron la posibilidad de encarar con cierta tranquilidad la pandemia. Para el grupo, esta pandemia empezó en China, y eso nos dio cierta ventaja en los países europeos y más tarde en la Argentina. Nos dio la posibilidad de aprender de ellos. Claro que esto afectó al negocio, pero, a diferencia de otras crisis, esta es una crisis de demanda, no de oferta. Esto se debe a que los individuos no tienen acceso a los productos por el cierre de comercios, y no por escasez. De hecho, en los países que comenzaron a recuperarse de la crisis sanitaria vimos una recuperación bastante rápida en nuestra categoría de consumo. En Argentina se dio la misma situación pero con un contexto diferente, porque el país ya se encontraba con dificultades económicas y financieras, a las que se suma la crisis de la deuda. Sin embargo, este mercado se estaba recuperando bastante bien al inicio del año con cierto restablecimiento de la demanda, y eso nos dio bastante esperanza para el 2020. Sin embargo, el COVID-19 cambió las cosas sustancialmente.
¿La crisis sanitaria también se traduce en un cambio de hábitos?
En mi opinión personal, es difícil tener conclusiones definitivas al día de hoy. Lo que pasó en la pandemia, algo que hemos visto en todos los países y que es muy visible en la Argentina, es, en primer término, la aceleración del e-commerce. Esto seguramente vaya a perdurar, porque comenzaron a incorporarse nuevos usuarios que nunca se habían atrevido a comprar. Por otro lado, el consumo de la información online acerca de las marcas o sobre cómo utilizar nuestros productos en el hogar también se aceleró, como con los productos de coloración, cuidado de la piel y cremas de tratamientos faciales. Yendo al detalle, seguramente no se ve un crecimiento de venta proporcional a la búsqueda. Algunas marcas de higiene y salud más posicionadas han tenido un mejor desempeño en el medio de esta “híper salud”. Asimismo, en make up vimos una retracción de la demanda, por ser un producto social. En conclusión, no hay un boom como lo hay en productos desinfectantes o de limpieza profunda, pero la retracción no fue tan fuerte.
¿Debieron replantear procesos productivos para potenciar categorías?
Una de las cosas de las que estamos bastante orgullosos es de haber participado de un plan de solidaridad global, ajustando la línea de producción para fabricar, en tiempo récord, geles hidroalcohólicos que repartimos de manera gratuita. En Argentina se distribuyeron cerca de 100.000 unidades para el personal que está en primera línea de la lucha contra el Coronavirus, y para nuestros colaboradores que trabajan en comercios o están bien expuestos. Por otro lado, es demasiado temprano para concluir qué nuevos procesos industriales se adoptarán. Por ahora hemos tenido que responder rápidamente a la demanda de coloración. Teníamos capacidad de reaccionar y lo hicimos, aunque por ahora tampoco vemos una necesidad de aumentar nuestras inversiones para incrementar nuestra capacidad en los próximos años. Hay una distorsión del mercado actual y no sabemos cómo se va a estabilizar post COVID. Actualmente usamos nuestra flexibilidad para reaccionar, pero no estamos con planes de repensar nuestros core business. Tendremos que adaptarnos a la nueva demanda, si es que es muy diferente de la de antes. De todos modos, no creo que sea muy distinta.
¿Cómo afectó los proyectos en la Argentina?
Somos una empresa que está instalada en la Argentina desde hace 60 años; ya atravesamos varias crisis, y estamos instalados fuertemente con un gran capital de marcas que son parte del patrimonio de consumo local desde hace décadas. No hay momento de dificultad que nos espante. El año pasado inauguramos una nueva central de distribución en Tigre de 30.000 metros cuadrados con la capacidad de gestionar más de 6.000 ítems y hasta 150 millones de unidades. El segundo aspecto que demuestra que creemos en el futuro en la Argentina es que estamos por mudar nuestras oficinas a un enclave más moderno que se alinee con nuestra visión de futuro en el país. Hacer lo que sabemos hacer, traer lo mejor de las innovaciones de belleza a los argentinos.
¿Y a nivel productivo?
En el segundo semestre del año vamos a dinamizar nuestros mercados, atender la demanda que estuvo retraída con el COVID y recuperar el tiempo perdido. La demanda va a aparecer. Seguro va a haber nuevos equilibrios, pero tampoco sabemos en qué medida van a cambiarnos a nivel negocio. Estamos muy tranquilos porque Argentina tiene futuro para L'Oréal, y L'Oréal tiene futuro para la Argentina.
¿Cómo te ves al mando de la operación local, con una coyuntura económica más allá de la pandemia?
A pesar de no estar ahí, yo ya empecé. Todas las mañanas veo el Boletín Oficial y, si bien veo que hay un lado imprevisible y una falta de visibilidad a largo plazo, eso no me asusta. No quiero parecer presumido, pero hemos sabido vivir y sobrevivir. Argentina no es el único país donde hay crisis. Pero hay que tener las ideas claras con una estrategia a largo plazo y después saber vivir el día a día. El ejercicio es difícil, hay que guardar el objetivo a medio plazo para ver a dónde se quiere llegar, y luego ajustarse y hacer maniobras sobre los imprevistos que puedan surgir económicamente, o las decisiones políticas que se tomen. Pero siempre con esa doble visión, porque si te concentrás en el corto plazo vas a perder, ya que solo podés dar vueltas en círculo y no avanzar.
¿Qué peso tiene la operación local en el grupo?
Todo cuenta. América Latina tiene un peso relativo en L'Oréal porque está formada por una clase media de tamaño importante. Hay muchísimos jóvenes y hay potencial a futuro para productos de consumo masivo y no tanto. Fuera de Europa, el primer continente donde se instaló la compañía fue América. Hay un peso histórico, también. En los últimos años el desarrollo económico de la región fue menos rápido que en el resto del mundo. Pero no está escrito que lo vuelva a tener a futuro. Por su parte, Argentina es un país con una inmigración mezclada, lo que hace que tengamos una consumidora que, por nuestras raíces europeas, conocemos muy bien. Un país de 45 millones cuyo promedio es de 35 años es un gran potencial, en comparación con Europa, donde la población es más grande. Por todo ello, América Latina se convierte en un mercado futuro para L'Oréal.
¿Cuál es tu mayor atributo como líder?
Tengo la suerte de haber sido expuesto a muchas experiencias policulturales, y eso me da mucha tranquilidad. Me considero un capitán de barco; si entro en pánico, estamos perdidos. Soy bastante sereno. Acumulé la capacidad de llevar a la gente conmigo, y creo que tengo un liderazgo interesante. Es la ventaja de envejecer. Pero en management aprendés todos los días. Desconfío de quienes escriben libros porque todos los días se aprenden cosas y la mayor lección es la humildad.
Un largo plazo sustentable
Si hay algo en lo que Jean-Noël Divet está muy comprometido es en las metas de sustentabilidad que asumió L'Oréal este año con su nuevo programa mundial “L'Oréal por el Futuro”, estableciendo ejes muy ambiciosos en esta materia, de cara al 2030.
Entre los aspectos fundamentales se encuentra la necesidad de que para 2025 todas las oficinas y plantas de L'Oréal alcancen la neutralidad de carbono a través de la eficiencia energética y el uso de energías renovables. Asimismo, para dentro de diez años busca reducir a la mitad las emisiones de gases de efecto invernadero y que la totalidad de los plásticos utilizados en el acondicionamiento de los productos provengan totalmente de fuentes recicladas o biológicas.
Por otro lado, la multinacional de origen francés destinará 150 millones para abordar problemas sociales y ambientales urgentes. “Se trata de un programa muy ambicioso con metas muy claras”, enfatiza Divet. “Desde 2003 encaramos Sharing Beauty With All, que era nuestro programa mundial de sustentabilidad. A 2020, parte de sus resultados muestran que el 85% de los productos creados o renovados en 2019 contaban con un perfil ambiental y social mejorado. Por otro lado, la empresa logró que 90.635 personas de comunidades vulnerables obtengan un empleo través de los programas de compra solidaria e inclusión.
“Estos últimos años nos han enseñado a ir más lejos. Lo que es muy nuevo es que queremos embarcar a toda nuestra cadena de valor. Estamos haciendo lo que debemos hacer para contribuir a nuestros desafíos con la sociedad y la humanidad”, concluye sobre el programa, que tiene como uno de los puntos principales al involucramiento de sus consumidores en la elección y uso de los productos.