Con presencia en 83 países y con 132 oficinas, Ogilvy redefine el marketing para aumentar el valor de sus clientes.
El mayor desafío que enfrentan las organizaciones ante las disrupciones que surgen desde game changers de todo tipo y tamaño es, paradójicamente, cómo desorganizarse y aun así no perder ni su estructura ni el ethos que hace a la compañía y a su aportación de valor. Es quizá por eso que es tan interesante entender el proceso que Ogilvy está llevando a cabo para ser parte del ADN de los negocios millennials. La nueva generación de proyectos nace bajo un paraguas que va desde el social media hacia la orquestación de ecosistemas. En esta entrevista exclusiva con Horacio Augusto Genolet, quien tiene el doble rol de liderar la región de América Latina para Ogilvy y además ser el Global Team Leader de Coca-Cola Company en WPP, repasamos algunas claves que muestran por dónde hay que construir las estrategias corporativas que prometen cumplir con el rol del crecimiento y la flexibilidad adaptativa.
¿Cómo analiza la llegada de la tecnología al mundo de la publicidad y particularmente a todo lo relacionado con la creatividad?
Creo que hay que perder el miedo y analizar cómo la tecnología nos ayuda. Pero eso no quiere decir que nos reemplace. En el festival de Cannes presentaron una pieza creada por inteligencia artificial y era realmente mala. Ahí nos dimos cuenta de que los creativos no se van a quedar sin trabajo. Eso no quiere decir que no la usemos, todo lo contrario: estamos bien al tanto de todo lo que nos puede servir.
¿Y el Big Datá
El Big Data es una manera increíble con la cual muchas empresas de tecnología logran obtener enormes cantidades de dinero de muchas compañías. El Big Data por sí mismo no sirve para nada, no tracciona. Hay que pasar de Big Data a Smart Data, o sea, a data que sea “traccionable”. Hay compañías que invirtieron millones de dólares para que les manden informes que ni siquiera pueden ver en una pantalla, porque es tanta la información que los ejecutivos se marean y no terminan decidiendo nada. Los conversores que toman esa data la clusterizan y ejecutan con los que están haciendo dinero de una forma más razonable. Es una pena ver los casos de quienes juntan dinero mostrando lo que están haciendo millones de personas y que además quizás ni sea relevante. Uno de los trabajos que hicimos en los últimos tiempos es data cleaning. ¡Ganamos dinero simplemente limpiando datos! Les mostramos a nuestros clientes que está todo repetido. “¡Aquí te lo vendieron dos veces!”, les mostramos. O, peor, hay bases de datos donde vimos que el mismo cliente final aparece 17 veces. “Pagué por un prospecto y gracias a ustedes descubro que encima era alguien que ya tenía como cliente; pagué por el mismo usuario 17 veces”, nos comentan.
Cada vez se ve a la tecnología más presente en sus proyectos.
Por supuesto. No renegamos de la tecnología; todo lo contrario: es un gran impulso. Con IBM realizamos un proyecto con el cual, gracias a un desarrollo de reconocimiento facial que hicimos, logramos incrementar un 30% la visita a los museos. También tenemos un caso muy bueno donde mediante realidad virtual logramos una experiencia completamente diferente para los chicos cuando se tienen que vacunar. Incrementamos un 40% la realización de vacunas en los centros donde implementamos esto. Es algo crucial lo que se puede hacer en algo como salud pública. Y si nos vamos a otro caso, Aeroméxico quería lanzar una promoción para que los mexicanos que estaban del otro lado de la frontera, en Estados Unidos, pudieran viajar a su país de visita. Hicimos algo increíble usando Smart Data y relevamos cuán mexicanos eran, o sea, cuánta sangre mexicana tenían; cuanto más mexicanos eran, mejores promociones había. Esto fue una revolución, un éxito increíble. Por eso cuando se asocia data con creatividad se pueden hacer cosas increíbles.
¿Cuáles son las habilidades en que se están desarrollandó
En Ogilvy hace tres años entramos en una estrategia global que llamamos Next Chapter, por lo cual definimos nuevas capabilities en las que estamos haciendo f oco. En Latinoamérica tenemos al advertisement y el content como nuestro foco principal, pero también customer engagement y business consulting, la cual creció un 40% en el último año. El común denominador en todo lo que hacemos es la creatividad: ese es nuestro ADN. Y lo vimos cuando Accenture compró a Droga 5 (N de la R: pagó US$ 475 millones). No pudieron contratar creativos sueltos: eso no les funcionó porque nosotros somos más que un conjunto de creativos. Esto muestra que hay un cambio en el negocio donde nosotros empezamos a tener un rol que se está expandiendo. Las grandes consultoras salieron a comprar agencias.
¿El cambio generacional se siente a la hora de la toma de decisiones por parte de la gente de marketing?
Hay un tema interesante a nivel global, y es que en las estructuras de marketing entra un CTO (Chief Technology Officer) en juego, que era una figura que antes no interactuaba. Hay un montón de variables dentro del ecosistema de marketing que antes no existían. Hoy el puesto de CMO (Chief Marketing Officer) es quizá el mas complejo que existe en la industria. Por eso trabajamos tan cerca de ellos, ya que enfrentan presiones como nunca antes en su historia.
Y esto se ve en la alta rotación de CMO que existe. La presión de los accionistas por resultados rápidos y el gap generacional del nuevo mundo cambiaron todo. Los accionistas presionan por un lado, y los Brand Managers que buscan las soluciones nuevas presionan por el otro. Encontrar el equilibrio entre la visión cortoplacista y las nuevas tecnologías, y a la vez mantener la visión estratégica, es donde buscamos colaborar con los CMO. Por ejemplo, hay un factor importante que cambió el escenario del marketing, y es pasar de trabajar en un modelo que era muy estructurado por canales al de ahora, que se basa en conceptos de ecosistema. Ese ecosistema es mucho más complejo porque antes se podía clusterizar por variables que eran duras o fáciles de medir y hoy tenemos una complejidad nueva. Ya no nos sirve pensar a la persona como antes, que la teníamos clusterizada por edad y sexo. Hoy está el que es ejecutivo de un banco y tiene 47 años y juega al tenis, y está el que es estudiante de diseño y también juega pero tiene 21 años: ahí es cuando tenemos que descubrir cómo se llega a cada uno con impacto. Trackearlo y entender su journey es más complejo respecto de la manera en que lo hacíamos antes, que era solo tomar un segmento, mandarles un mensaje y ver los resultados.
¿Cuáles son los grandes problemas que enfrentañ
No entender la tecnología y el marketing como mundos complementarios es un problema. Son dos mundos de gente con perfiles y capacidades diferentes. Unos piensan que unos son estructurados y los otros desorganizados; esa idealización no hace bien. Y no es así. Hay creativos que, por el contrario, están muy enfocados en el negocio, y viceversa. El ingreso de la tecnología nos llevó ahora a poder entregar soluciones. Con la tecnología ganamos en granularidad y delivery. Antes entendíamos el problema y encontrábamos la solución, pero quizás la mayor dificultad era la implementación. Por ejemplo, tenemos un caso increíble que destacamos a nivel mundial desde Ogilvy. El caso se centraba en elegir el juguete adecuado para una mascota. Antes, por ejemplo, su dueño quizás compraba uno o dos juguetes para su perro. Pero en definitiva quien elegía era el dueño. ¿No estaría bueno que lo eligiera el perró Nosotros podemos identificar el problema y dar con esa solución. Ahora, ¿cómo la implementamos? En ese caso hicimos un desarrollo que se puede encontrar en Youtube bajo el nombre de “Pet commerce Ogilvy”. Se trata de una tecnología de reconocimiento de las expresiones de los perros que lee sus emociones de acuerdo con cuánto les gusta algo o no. Entonces en el site se les van mostrando distintos regalos y, de acuerdo con la cara del perro, se va cargando el producto en el changuito. ¡El perro compra sus productos! Es algo fascinante; esto no fue solo advertising, aquí directamente desarrollamos un nuevo proceso de negocio, y para hacerlo intervinieron muchísimas disciplinas.
¿Hubo un cambio en la forma de relacionarse con los clientes?
A los clientes antes les ofrecíamos soluciones desde un lugar muy centralizado donde luego pensábamos cómo resolver el problema. Hoy tenemos un tema de partnership que cambió el juego por completo. Google, Salesforce, Amazon, Uber, entre otros, interactúan con nosotros; la solución pasa por traer los partners adecuados. Si hoy alguien dice “yo tengo todo inhouse”, hay que desconfiar. Si antes la solución venía desde el punto de vista del advertising y la comunicación, hoy buscamos usar nuestra creatividad junto a un ecosistema de partners. Es una solución de negocios; por eso nuestra área de business consulting crece tanto. Además, hoy lo que se impone es un modelo de cocreación que atraviesa varias disciplinas. Un ejemplo es nuestra solución para Coca-Cola, en la cual nos reunimos con su equipo de tecnología y marketing, con Uber, nuestros creativos y el área de tecnología. Nos encerramos 72 horas en las cuales cada uno aportaba lo suyo. Así logramos realizar un piloto para África que consistía en llevar la bebida fría a través de una app en muy poco tiempo. Fue un proyecto donde estar todos juntos pensando y colaborando nos ahorró meses.
También tenés una función importante en Coca-Cola. ¿Cuál es tu rol más difícil ahí?
El rol más difícil es ser lo suficientemente abierto para tratar de llevarle la mejor solución de negocios. Para Coca-Cola trabajamos con casi 30 compañías en WPP en diversas áreas como media, advertising, diseño, e-commerce y data, entre otras. Lo difícil es encontrar y orquestar todo para dar el mejor delivery. Ahí es donde uno tiene que lograr encontrar el mejor talento, la mejor tecnología y las mejores capacidades del grupo para poder dar un delivery adecuado.
¿Ya hay ejemplos en que el advertising no es el negocio más relevanté
Por supuesto; por ejemplo, nosotros ganamos el pitch de una telco hace tres años. El negocio más grande que ganamos fue el año pasado, con toda una plataforma de CRM y de e-commerce que es casi tres veces más grande que el negocio de advertising. Y eso fue porque empezaron a ver cómo nosotros podíamos ayudarlos a reclutar en las nuevas plataformas que ellos estaban lanzando. Ahí hubo un switch donde el mismo cliente nos vio como proveedores de soluciones creativas de negocios y no solo de soluciones de comunicación. Y eso cambió la dinámica y el talento. Parte de mi rol es atraer nueva gente a nuestra organización. Mauro Caggiano es nuestro director regional de Customer Engagement y de E-commerce. Él jamás trabajó en publicidad, estuvo en Oracle y Sap. Estamos trayendo un nuevo tipo de talento. Hoy no buscamos solo a “desestructurados”. Son muchos los que pueden aportar sus capacidades y van a encontrar en Ogilvy una nueva forma en la que podemos crecer juntos. Sea para que un chico se vacune o para que una mascota pueda hacer sus propias compras, con el nuevo talento vamos a cambiar el mundo.
Por Pablo Wahnon