Gastón Lo Russo, de Bimbo: "La Argentina no deja lugar para la ineficiencia"
Florencia Radici Forbes Staff
Con más de 15 años de experiencia ejecutiva fuera de la Argentina, Gastón Lo Russo, el nuevo gerente general de Bimbo Argentina, está preparado para este nuevo desafío. Tiene mucha experiencia en multinacionales de consumo masivo, ya que hizo gran parte de su carrera en SC Johnson, firma por la cual vivió en Estados Unidos, México, Chile y Suiza.
Volvió al país hace unos años y fue gerente general de Finca Flichman, hasta su posición actual en Bimbo Argentina, filial local de Grupo Bimbo, la firma mexicana con 135.000 empleados en el mundo y una facturación global de más de US$ 15.000 millones. En el país, tiene marcas como Fargo, Lactal, Bimbo, Bimbo Artesano, Oroweat Valente y Rapiditas.
Mientras preparaba la vuelta a la oficina de San Fernando, con un esquema híbrido y semipresencial (en grupos, diferentes días y con mesas compartidas, más parecido a un coworking), Lo Russo asegura que, a pesar de la caída en el consumo producto de la crisis económica, hay oportunidades de crecimiento, y no descarta inversiones futuras. Además, relanzó la nueva imagen de Fargo, una de sus marcas más icónicas, con el objetivo de crecer en el mercado de pan envasado, que el año pasado creció 9%.
¿Cuáles son tus desafíos en esta nueva posición?
Bimbo Argentina es una de las empresas de consumo masivo más grandes e importantes en alimentos. Hay mucho por hacer, porque la penetración en los hogares del pan de molde es bajísima: solo el 5%. Hay una gran cultura de consumo de pan en la Argentina, pero de panadería. Por ende, la oportunidad es gigante. Así que el desafío es hacer crecer la penetración de hogares de pan de molde. Por otra parte, la pandemia trajo algunos cambios en las conductas y hábitos de los consumidores. El primero es la revalorización del desayuno. Estuvimos todos en casa más tiempo que antes y el desayuno, que antes era algo rápido, se convirtió en un momento para compartir. Eso hizo que el mercado de pan molde creciera casi un 10% el año pasado. Bimbo es un poquito menos del 50% del mercado de pan de molde y no llega al 5% del total del mercado de panes (cuando se agrega, por ejemplo, panadería). Esto ayudó a compensar un poco la caída del canal de gastronomía. Y la tercera oportunidad es la tendencia hacia los alimentos más saludables. Es otra avenida de crecimiento a futuro muy importante.
¿Cómo está la operación de Bimbo hoy en la Argentina?
Mira también
Bimbo tiene operaciones en 33 países y es una compañía que crece mucho, aunque en Argentina le ha costado un poco más. Estamos presentes hace 26 años y es un mercado difícil. Mi contratación tiene que ver con tratar de capitalizar estas oportunidades de crecimiento. Tenemos 1.600 empleados en el país y cuatro plantas, de las cuales tres están en Buenos Aires y una en Córdoba. La compañía tiene un vínculo emocional con la Argentina, porque fue una de las primeras operaciones internacionales fuera de México. De hecho, en los últimos años se invirtieron más de US$ 100 millones.
Mira también
¿Qué producen acá?
Mira también
Panificados: pan de molde, bollería (panes de hamburguesas y panchos), tanto para hogares como para el canal de gastronomía, que es muy importante porque somos proveedores de las grandes hamburgueserías. La planta de Valente, en General Rodríguez, produce magdalenas, budines y vainillas, y en la época de fin de año, pan dulce. También se producen Rapiditas, una categoría con mucho potencial. Nuestras marcas acá son Lactal, Bimbo, Bimbo Artesano, Fargo, Oroweat, Valente y Rapiditas.
¿Cómo terminó 2020 en cuanto a crecimiento?
Fue un año en el que el negocio cayó un poco en volumen, a pesar del crecimiento de panificados, porque el crecimiento del hogar no compensó la caída del canal gastronómico. Fue una caída leve, pero caída. Y, principalmente, hubo pérdida de rentabilidad, que es común a todas las empresas. La pandemia fue muy cruda en ese sentido, con aumentos de costos muy importantes y aumentos de precios que no compensan.
¿Y este año?
Este año la situación está un poquito mejor, pero claramente no estamos en los niveles prepandemia. Tenemos grandes expectativas para fines de 2021 y 2022, porque notamos que se viene recuperando. El año pasado, cuando armamos el budget, habían empezado a bajar los casos y todos pensábamos que este año antes del invierno íbamos a estar fuera de la pandemia. Entonces, en las empresas se hicieron presupuestos con escenarios demasiado optimistas. El parate de marzo/ abril nos volvió a liquidar. Esta segunda mitad del año viene mejor, recuperándose, y tenemos muchas expectativas para el último trimestre del año y 2022.
En junio anunciaron el cierre de la planta en San Fernando, por un incendio. ¿Por qué la decisión de cerrarla y no reconstruirla?
Fue un hecho lamentable, porque la compañía había invertido muchísimo dinero en 2018, una inversión millonaria en dólares que tarda muchos años en recuperarse. No había posibilidad de volver a invertir semejante número como para reconstruirla. Lamentablemente, construir una planta lleva entre un año y un año y medio, con inversiones millonarias, y hoy no estábamos para continuar. Es una pena, y eso implicó la salida de la división de congelados.
Que se había visto muy golpeada, ¿no?
Obviamente se había invertido en eso porque había posibilidades de crecimiento, pero, al igual que todo el resto del negocio, estaba golpeado por la pandemia. Es un momento de mucha incertidumbre como para hacer inversiones de tan largo plazo y tan grandes.
¿Tienen planeado volver a la categoría?
No en el corto plazo. Vemos grandes oportunidades en panificados, porque por la pandemia hubo varios cambios de hábito. Uno fue la revalorización del desayuno, como hablamos, y otro fue también el consumo de alimentos envasados.
¿Tienen algún plan nuevo de expansión o de entrar a nuevas categorías?
No nuevas categorías, pero sí subcategorías. Con respecto a health & wellness, que es una tendencia global fuertísima, hay mucha innovación pensada en esa dirección. Es una oportunidad muy grande. También potenciar nuestras marcas para tratar de incrementar la penetración de hogares. El segmento sin TACC está creciendo y tenemos una marca más chica y premium, Salmas, que tuvo mucho éxito en las ventas. Son importadas y de precio más elevado, pero están creciendo.
¿Y con respecto a la comunicación y la cruzada contra los alimentos procesados?
Vendemos en países en los cuales esas tendencias son incluso más fuertes que acá, y Bimbo tiene perfiles nutricionales generalmente muy buenos y alineados con esto. Sí hay a futuro mucho trabajo en esa parte de alimentos saludables. Hay mucha innovación disponible en el grupo que tendríamos que replicar y lanzar en la Argentina, y estamos trabajando en eso. El consumidor se está volviendo cada vez más exigente, pero por suerte la compañía ha sido siempre pionera en eso. Hay mucho disponible como para “search and reapply”.
"Es muy difícil conducir una compañía en un contexto con nivele altos de inflación"
Lanzaron su propio canal directo con el consumidor. ¿Cómo está funcionando? ¿Afecta la relación con los retailers?
Estamos tratando de crear un departamento interno que se ocupe de esto para llevarlo a un nuevo estadío, pero ha funcionado muy bien y todas las empresas nos hemos volcado a la venta directa con el consumidor. Es un canal de venta importante y que está creciendo. Es algo con lo que hay que convivir y manejarlo para que no genere conflictos, pero llegó para quedarse. En ese sentido, la pandemia nos ayudó a acercarnos al consumidor de forma directa. No hemos tenido ruido con los retailers. Trabajamos bien con todos los socios comerciales, tampoco es que es un volumen tan grande.
¿Cuáles son los desafíos hoy de hacer negocios en la Argentina?
La Argentina nos desafía a todos a volvernos muy eficientes. El mercado argentino no deja espacio para la ineficiencia, porque los márgenes de las empresas son tan finitos que, si uno no es muy eficiente, el mercado te castiga. Con mi ingreso, estamos revisando todos los procesos de la compañía. Estamos instalando el proceso de Sales & Operation Learning para optimizar la cadena de valor de punta a punta. También el de Revenue Management, y lo estamos empujando para manejar la rentabilidad de los productos y tratar de optimizar. Hacemos todo con metodologías ágiles, revisando los procesos para que sean lo más ágiles y eficientes posibles. El foco está en volver más eficiente a la empresa, y la Argentina te obliga a eso. Es una necesidad, no te queda otra.
¿Cómo explicás la Argentina en casa matriz?
Tengo la doble ventaja de que viví afuera, entonces entiendo cómo se ve a la Argentina desde afuera o qué cosas generan dudas, y que muchos de los líderes de la compañía vivieron acá. Como fue una de las primeras operaciones internacionales, hay un conocimiento mayor del país. Pero siempre es un desafío lograr mayores inversores. Mi rol es lograr que Bimbo invierta más en la Argentina, pero uno compite con los gerentes generales de los otros países. Para nosotros no ha sido un problema porque Bimbo invirtió siempre mucho en la Argentina y hay planes futuros de seguir haciéndolo.
O sea, ¿hay planes de inversión?
Estoy trabajando en propuestas de ampliación de capacidad productiva para poder abastecer estas tendencias de crecimiento que hay en el mercado. No hay nada concreto hoy aprobado, pero sí hay planes futuros y no creo que vaya a ser un problema.
¿Cuáles son las variables macro que mirás?
Lo que más preocupa es el aumento de costos. Viene un poco dado por inflación y por tipo de cambio, o porque alguna commodity aumenta. Además, no hemos podido aumentar precios al nivel del aumento de costos, por eso los márgenes son la principal preocupación de la compañía. Se achica la rentabilidad. El principal problema es la inflación. Es muy difícil conducir una compañía con niveles altos de inflación
