Ascender en la escala corporativa ya no es la ambición más deseada por los miembros más jóvenes de la fuerza laboral. De hecho, la Generación Z muestra desinterés en asumir roles de liderazgo en el trabajo, lo que plantea un problema crítico: si esta tendencia persiste, con el tiempo no habrá suficientes líderes para cubrir las necesidades organizacionales.

¿Qué factores están detrás de esta aversión de los trabajadores jóvenes a avanzar en sus carreras hacia posiciones de liderazgo?

"En los últimos años, el liderazgo se volvió mucho más desafiante, lo que hace que muchos roles de liderazgo resulten menos atractivos", explicó Stephanie Neal, directora del Centro de Análisis e Investigación del Comportamiento (CABER) de DDI. "Los líderes enfrentan presiones crecientes, como navegar en una economía incierta, manejar una polarización política, dirigir equipos híbridos y remotos, y lograr más con menos recursos, todo esto mientras muchas veces reciben un apoyo limitado de sus superiores. Esto creó un entorno donde el liderazgo parece abrumador e insostenible", añadió. 

La Generación Z, que llegó a la escena justo a tiempo para presenciar todo esto, lo está observando de cerca. Si a esto le sumás su perspectiva de que su vida personal y sus pasatiempos son más importantes que su vida laboral, no sorprende que asumir un rol de liderazgo simplemente no les resulte atractivo.

"Muchos llegaron a ver la gestión como una carrera estresante que carece de propósito y que no justifica la responsabilidad adicional ni el aumento salarial", afirmó Neal. "En cambio, están optando por puestos de colaboradores individuales en los que pueden concentrarse en su trabajo sin cargas adicionales", sostuvo.

En su análisis, el retorno de la inversión (ROI) de convertirse en líder simplemente no les parece que valga la pena.

3 razones por las que el liderazgo no es atractivo

El desencanto de la Generación Z con el ascenso en la escala corporativa se debe a tres grandes razones:

• Los líderes más jóvenes están más estresados: "El agotamiento es particularmente alto entre los líderes más jóvenes, ya que más del 70 % de los líderes de 35 años o menos informan que sienten síntomas de agotamiento", dijo Neal. Los jóvenes ya enfrentan niveles de ansiedad y problemas de salud mental más altos que el promedio, así que, ¿por qué querrían aumentar esa carga?
• El trabajo extra no vale la pena: la Generación Z valora el equilibrio entre el trabajo y la vida personal, incluso más que un salario más alto como incentivo para avanzar en su carrera. "Los trabajadores de la Generación Z esperan que las organizaciones respeten sus límites, adhiriéndose a cargas de trabajo manejables, limitando las reuniones innecesarias y desalentando la comunicación fuera del horario laboral", explicó la especialista. Si no ven que estos escudos no están en su lugar para proteger a sus jefes, muchos rechazan un rol de liderazgo para poder tener más tiempo para su vida personal.
• Los trabajadores más jóvenes a menudo se sienten desprovistos de las habilidades básicas de liderazgo: "Los trabajadores de la Generación Z a menudo se sienten menos preparados en áreas como la gestión de conflictos, donde solo el 12 % de los candidatos a gerentes son altamente competentes", detalló Neal. "Los gerentes primerizos, en particular, suelen enfrentar el desafío adicional de pasar de ser colaboradores individuales a líderes de equipo, lo que puede ser complicado si no reciben el apoyo y la orientación adecuados", agregó.

El costo de no tener líderes

Escribí antes sobre el déficit de liderazgo que se avecina. La investigación de DDI reveló que solo el 12 % de las empresas confían en la solidez de su equipo de liderazgo.

"Con menos líderes emergentes preparados para asumir puestos directivos, las empresas corren el riesgo de tener vacantes prolongadas en estos roles", afirmó Neal. También comentó: "Esto genera lagunas en la ejecución, el compromiso del equipo, las asociaciones interdisciplinarias y, por supuesto, en los resultados finales. Además, la presión para cubrir estos puestos rápidamente puede provocar ascensos prematuros, pérdida de tiempo y recursos, y mayores índices de fracaso ejecutivo". 

La especialista citó el informe de tendencias de vida laboral de Glassdoor para 2025, que concluyó que el 65 % de los empleados sienten que están estancados en sus puestos actuales. "Para la Generación Z, que valora las oportunidades de crecimiento y un trabajo significativo, esta falta de compromiso a menudo se traduce en una renuncia silenciosa o una menor productividad", sostuvo. Además, agregó: "A largo plazo, estas expectativas no satisfechas llevarán a una mayor rotación y deserción".

"Los trabajadores de alto potencial de la Generación Z son especialmente propensos a buscar empleos en organizaciones que se alineen mejor con sus valores, como la flexibilidad, el desarrollo profesional y el reconocimiento", expresó Neal. "Esto crea la tormenta perfecta para las organizaciones que no están preparadas para desempeñar funciones de liderazgo críticas", añadió.

Incluso si los empleados no planean renunciar de inmediato, la especialista advirtió que las organizaciones que no toman medidas corren el riesgo de dañar su imagen como empleadores, dificultando la atracción y retención de talentos en el futuro. "Por el contrario, quienes invierten en coaching, desarrollo profesional y planificación de sucesión pueden transformar este desafío en una oportunidad para construir una fuerza laboral resiliente y comprometida", sostuvo.

Desarrollo de líderes jóvenes

Aunque muchos trabajadores de la Generación Z aún no están interesados en roles de liderazgo formal, están enfocados en mejorar sus habilidades, y muchos lo hacen de manera autodidacta, al margen de cualquier capacitación ofrecida por sus empleadores. "La Generación Z está cerrando brechas de aprendizaje y desarrollo, buscando mentorías, participando en aprendizaje autodirigido y solicitando retroalimentación constante", señaló.

La oportunidad para las organizaciones radica en invertir en su desarrollo profesional desde el principio. "Muchas empresas se enfocan únicamente en desarrollar líderes en los niveles superiores en lugar de ampliar los esfuerzos hacia los empleados más jóvenes y aquellos al inicio de su carrera, que son donde generalmente surgen los líderes de alto potencial", dijo Neal. "Es fundamental empezar desde abajo", afirmó.

Las habilidades blandas o habilidades profesionales, deberían ser una prioridad para los líderes emergentes. "El desarrollo de competencias clave como dar y recibir retroalimentación, influir en los equipos y manejar conversaciones difíciles es esencial para generar confianza y fomentar una dinámica de equipo sólida", aseguró la especialista.

Además, los gerentes deben implementar discusiones regulares de coaching con los trabajadores de la Generación Z para abordar problemas de desempeño a tiempo y ofrecer retroalimentación constructiva de manera oportuna.

Por último, los trabajadores que pertenecen a esta generación necesitan oportunidades para destacar sus habilidades. "Aceleren su crecimiento asignándoles roles con un propósito claro que tengan un impacto real", sugirió Neal. "Involucren a los trabajadores jóvenes en proyectos estratégicos y de alta visibilidad que les permitan contribuir de manera significativa a las iniciativas de la organización", detalló.

Cuando comprenden la visión de la empresa (y su propio papel en hacerla realidad), la Generación Z puede estar más dispuesta a asumir roles de liderazgo. Los líderes de hoy hacen su mejor trabajo al crear una cultura laboral donde los líderes del futuro sean apoyados, desarrollados y valorados.

*Con información de Forbes US.