Kaizen: el método Toyota de la mejora continua" es el libro en el que Daniel Herrero, exnúmero uno de la automotriz, cuenta cómo logró compatibilizar la filosofía japonesa con la coyuntura (y las urgencias) argentinas, en un camino que dejó lecciones y resultados.

Los números hablan por sí solos: Toyota pasó de fabricar unas 10.000 pick ups en 1997 a casi 182.000 el año pasado. Consolidada como la principal automotriz en producción y exportaciones del país, pasó de 2.200 empleados a 8.000. Pero, más allá de los resultados, la experiencia de Herrero demostró que es posible, desde la Argentina, pensar en un modelo productivo de largo plazo, con competitividad y diálogo más allá de los cambios (casi constantes) de la coyuntura local.

Herrero fue presidente de Toyota desde fines de 2010 hasta mediados de 2022 -fue sucedido por Gustavo Salinas, actual CEO. Luego, y hasta su retiro, anunciado la semana pasada, estuvo al frente de las operaciones de Toyota Plan de Ahorro y Toyota Gazoo Racing. Su llegada a la compañía -aplicó a través de un aviso que vio en La Nación- fue como gerente de Contabilidad y Finanzas, y luego fue pasando por diferentes posiciones hasta llegar a la de número uno. En 2013, logró una inversión de US$ 800 millones para ampliar la fábrica de Zárate y, compitiendo y ganándole a la filial en Tailandia, convirtió a Toyota Argentina en la proveedora de Hilux para América Latina. En ese camino, cuenta, fue clave el diálogo, tanto hacia adentro de la compañía como con Smart, el sindicato de mecánicos al que están afiliados sus operarios.

En esta entrevista con Forbes, Herrero cuenta las principales lecciones aprendidas durante su experiencia y cómo pueden implementarse más allá de Toyota.

¿Cómo surgió la idea de escribir el libro? ¿Lo venías pensando? 

No, al contrario. Soy bastante vergonzoso, así que fue difícil tomar la decisión. Pero hubo dos personas que me terminaron convenciendo: Akio Toyoda y un periodista argentino. La idea era poner en blanco y negro cómo en Argentina, dialogando y con empatía, con el “ceder para crecer”, se pueden hacer bien las cosas, se puede crecer de manera sustentable y se pueden generar negocios que sirvan para lo que tanto le falta a la Argentina, que es crecer para incluir. La idea fue poner ejemplos que grafiquen cómo puede ser la relación con el sindicato, con los japoneses. Cuando vino Harvard a estudiar el caso Toyota en Argentina, pensaron que teníamos un manual armado. Y el título refleja que fue filosofía japonesa pero con cintura o creatividad criolla para ajustarlo. Fue soñar todas las noches con algo y a la mañana levantarte temprano a trabajar para conseguirlo.

¿Cómo fue la construcción de la confianza y la relación con Japón, que tienen una cultura tan diferente? 

Fue un proceso gradual. Y como todo proceso de cambio tan grande, es un cambio cultural. Lo que hicimos fue definir nuestra estrategia, nuestro norte. A partir de ahí decidimos quiénes eran los líderes que iban a llevar adelante ese cambio. Y después fue un proceso muy fuerte, quizás el más difícil de la Argentina, que es el de diálogo. Sobre todo cuando es el diálogo contracultural, por ejemplo con el sindicato, que fuimos a contarle todo lo que íbamos a hacer. Uno descubre que, en todo cambio, tenés 20% de la gente que te sigue a muerte hagas lo que hagas. Un 60% que está indeciso. Y un 20% que está en contra.

Que hagas lo que hagas, va a estar en contra… 

Sí. Y a veces el error que cometemos es que es mucho más fácil convencer al 60% de los indecisos, pero como latinos queremos convencer al que está en contra. Ese diálogo para construir el proyecto fue desafiante, había gerentes de planta que no querían saber nada con contarle “los secretos del proyecto” al sindicato, pero el sindicato era nuestro socio. La segunda vez que fuimos con Pignanelli (N.d.R: Ricardo, el secretario general de Smata) a Japón, el número dos de la empresa nos dice: “Bueno, pero si yo pongo los US$ 1.000 millones en la Argentina, ¿quién se va a hacer responsable?”. Y los dos, sin mirarnos, levantamos la mano. Entonces el japonés dijo: “Si la empresa y el sindicato están de acuerdo es muy difícil que el proyecto fracase”. Porque el japonés con el sindicato tiene una relación de confianza que construyen hacia adelante.

¿De dónde venía mayor resistencia?

Te diría en el medio, porque era un cambio muy grande y hasta contracultural, hacer socio al sindicato de un proyecto no era algo normal.

No es normal tampoco ahora… 

El prólogo de mi libro lo hace Pignanelli. Tenés que ser consistente entre lo que decís y lo que hacés. Yo me llevé bien con el sindicato, lo construimos con ellos. Ese era el gran tema de un proyecto gigante, era una transformación tremenda. De las locuras que tenía el proyecto, nosotros ampliamos la planta. Invertimos con la planta en marcha. Entonces, los viernes decíamos: “Bueno, vamos a empezar a reformar a partir de tal camioneta”. Cuando pasaba la camioneta, atrás venía el equipo que desarmaba ese pedazo de la línea, el fin de semana poníamos la línea nueva, el domingo a la tarde se entrenaba y el lunes arrancábamos. En ese momento convivimos con 200 japoneses que nos ayudaron a hacer este proyecto.

¿Vinieron 200 japoneses a Argentina? 

Sí, vivían en un barrio en Zárate que construimos nosotros con casas modulares, porque no había lugar y los que había nos cobraban más caro que hacer el barrio. Era muy gracioso, la cultura de construcción de Japón con todo planificado y los argentinos diciendo: “El lunes tengo que arrancar la producción”. Una vez por mes hacíamos un asado entre los japoneses y los argentinos, y poníamos en cero todas las deudas. Usábamos el asado para que cada uno se descargara de todo lo malo que había pasado y el compromiso era que después de ahí arrancábamos en cero. Ese esquema de trabajo conjunto, con humor y con un objetivo, hizo que los japoneses se adueñaran del proyecto y entendieran la filosofía argentina, y que los argentinos también entendieran parte de la filosofía japonesa. Logramos algo que no se hizo en ninguna planta del mundo: ampliar la capacidad con la fábrica en marcha. Se producían 65.000 unidades y modificamos la planta para hacer 140.000.

Cuando empezó el proyecto, ¿qué fue lo más difícil de explicarles a los japoneses? 

El primer gran tema era si íbamos a ser capaces de cumplir con nuestros planes de producción. El segundo era si íbamos a poder mantener la calidad y el costo que nos hicieran competitivos contra Tailandia, que era a quien le estábamos sacando el negocio. El sindicato también era un punto. Otro tema es que Japón no tiene corresponsales en la Argentina, son brasileros o americanos, entonces las noticias de lo que pasaba en Argentina llegaban traducidas. Teníamos que anticiparnos y decirles: “Mañana vas a leer en el Financial Times que pasó esto, pero quedate tranquilo que no nos pega o si nos pega lo vamos a cubrir con esto”.

¿Qué te hizo pensar a vos que podía funcionar un proyecto así en un país como Argentina?

Vos sos un ciudadano corporativo y tenés que hacer un proyecto sustentable más allá del gobierno con el que tengas que convivir y más allá de los problemas o crisis cíclicas económicas que tiene Latinoamérica. El proyecto se construye con un producto (una pick up) que, en términos de demanda, era inelástico, en una escala global que te permitía ser competitivo y que todos tus proveedores vivieran aunque sea solo de tu proyecto (haciendo más de 100.000 unidades cualquier proveedor vivía), con un 42% de contenido local (o sea, se pagan en pesos) y un 80% de exportaciones. Y compensando: con lo que se exporta de Hilux a Brasil se traía el Corolla, era complementario. ¿Qué hace eso? Que independiente de cual sea el tipo de cambio, lo que ganás en un negocio lo compensás subvencionando el otro y eso te permite tener el volumen siempre a máxima capacidad. De hecho, Toyota a lo largo del tiempo creció de manera sustentable, no tuvo problemas. ¿Ayudó el sindicato? Sí, porque en 15 años que llevamos de acuerdo con el sindicato no perdimos unidades de producción por paradas.

¿Cómo se construyó ese diálogo? 

La primera charla fue: “Tenemos dos caminos: hacemos una distribuidora de vehículos importados con 400 o 500 personas o hacemos una empresa global en serio”. Y a partir de ahí empezamos a construir con empatía lo que necesitaba uno y el otro. Por ejemplo, en el aspecto salarial, fue: “¿Qué salario querés?”, “Este”. Listo. “¿Cómo querés ajustarlo?”.  “A trimestre vencido por inflación”. Perfecto, una vez por año nos juntamos a ver el salario real a ver si podemos o no aumentarlo. “Yo para darte esto necesito un operario que tenga esta productividad, este ausentismo y esta actitud”. Si tenés un acuerdo de esta naturaleza con el sindicato, no necesitás reforma laboral, porque aggiornando el convenio laboral con la firma del sindicato se va modificando. Toyota tiene premio por productividad, eficiencia, banco de horas, tercer turno. Lo hicimos acordando o modificando el convenio de trabajo a la realidad que necesita la industria.

Abrieron el camino en la industria… 

Sí, migró a ese modelo. El sindicato utilizó las mismas herramientas del convenio para el resto de las automotrices, fue muy justo en eso. Entonces se convirtió a la industria en un modelo sustentable para la Argentina, con balanza positiva, contenido local. Es competitiva en cualquier parte de Latinoamérica. La respuesta la dio Pignanelli cuando vino Harvard, en dos palabras: diálogo y confianza mutua. La confianza solamente empieza a llegar cuando empezás a tener pequeños éxitos en lo que dijiste. Ahí te volvés consistente y la resistencia baja. Como que se acelera y todos toman un sentido de pertenencia que hace exponencial el logro de los resultados.

¿Cuáles fueron algunos de momentos en los que veías que esto podía funcionar? 

Cuando la duda era si Argentina podía o no, estábamos en 65.000 y nos permiten hacer 92.581 unidades, pero con lo que teníamos, sin inversión. Pero si demostrábamos ser capaces, venía la inversión. Arrancamos y tuvimos algunos problemas con proveedores. Y en un momento se rompe una pileta clave en la fábrica y nos comimos prácticamente dos semanas de producción. Paramos la planta y les dije: “Señores, pasó esto y tenemos dos opciones: o tiramos la toalla o cumplimos con la palabra como sea y yo me hago responsable de que si cumplimos con esas unidades, le machaco la cabeza a los japoneses y consigo la inversión”. Votamos entre todos: “No nos vamos a quejar, vamos a ir a eso”. Se transformó en una cuestión de estado, de hecho hasta a escondidas mías pusieron un televisor en la planta con el countdown de las unidades que faltaban. Llegamos un día y medio antes.

A pesar del freno… 

A pesar de todo. Trabajamos domingos, feriados. Era tremendo. Ya sabíamos cómo veníamos. Entonces dije: “Cuando pasa la 92.581 paro yo la línea, festejo y nos vamos de vacaciones”. Y cuando voy, el operario de la línea me mira y me dice: “¿No hacemos una más por las dudas?”. Esa era la prueba… el proyecto era de él. Había una confianza extrema de que ese proyecto funcionaba.

Hablabas al principio de crecimiento con inclusión… 

Las empresas tienen esa responsabilidad de crecer para incluir. Le cambiás la dignidad a la gente. Tenés que crecer para poder incluir. Y el otro desafío por delante es que esta es una industria que fue haciéndose cada vez más tecnológica, demandando más. Entonces hay que capacitar a la gente. Tenemos el programa “Educate para el cambio”, con 100 chicos en condición de vulnerabilidad social extrema, a los que se les paga un salario mínimo y se los capacita, nivelando el secundario, entre Toyota, el gobierno y el sindicato. De esos 100, 98 terminaron o con trabajo o estudiando con una beca en la Universidad del Salvador. La empresa y los que tenemos la fortuna de estar del lado que fuimos beneficiados tenemos la obligación de hacer algo para que quede y deje para adelante.

¿Qué de la cultura japonesa deberíamos aprender o incorporar los argentinos? ¿Y ellos de nosotros? 

La visión de largo plazo. Ellos dicen que el problema es el gap que hay entre donde vos querés estar y dónde estás. Para ellos, si no hay problemas, tenés problemas, porque no querés crecer, no querés mejorar. Y ellos lo que aprenden de nosotros, que les divierte muchísimo, es la creatividad y el poder que tenemos los latinos de decidir. Para ellos decidir es un tema, tiene que ser un consenso. El latino está acostumbrado a decidir.

Y decidir rápido… 

Exactamente. En el 2002, yo era gerente de Finanzas en Toyota, y justo el día de la devaluación llega un director nuevo de finanzas. Viene a la mañana, plena devaluación, lo saludo y le digo: “Mirá, hay dos caminos: si te explico ahora vamos a perder US$ 20 millones. Te pido que tengas confianza que una vez que cierran los bancos me siento con vos y me quedo hasta las 3 de la mañana”. Se sentó y me esperó.

¿Cómo se tomó Tailandia la decisión de que ahora Argentina era la proveedora de Hilux para América Latina? ¿Te peleaste? 

No puedo ir a Tailandia, soy persona no grata allá (ríe). Desde Argentina decidimos desafiar a Tailandia por abastecer a Latinoamérica. Tailandia les decía a los distribuidores latinoamericanos: “No, no comprés en Argentina, la calidad que va a llegar de allá…”. Nosotros garantizamos no solo la calidad, sino que por estar en la misma franja horaria y hablando el mismo idioma, si tenían un problema en 6 horas tenían un técnico arreglándolo. La pelea era fuerte. Nos escondían los números y mentían con los números, porque había que comparar costos. Por eso es tan meritorio el proyecto y la batalla: nosotros fabricábamos 65.000 unidades y Tailandia, 800.000. Tenían escala, tenían los proveedores, el know how. Fue una batalla grande.

Vos competís contra otras filiales… 

Siempre lo digo: mi gran competencia nunca fue ni Volkswagen ni Chevrolet ni Ford, es la planta de Tailandia. El 80% de lo que hacemos es exportación, o sea que el 80% peleo contra Tailandia. Pero le ganamos. A nivel management, el líder tiene que identificar un “enemigo” común. Y más en la filosofía latina. Cuando venían los reportes mensuales todo el mundo estaba esperando a ver qué ponía Tailandia en el papel para ver cuán cerca estábamos. Desde que nos anotamos en el proyecto hasta que se aprobó la planta, le bajamos US$ 5.000 de costo a la camioneta. Había sido un esfuerzo de todos. Y como ejemplo… Teníamos bebedores de agua fría y caliente. Y un operario de línea dice: “Cuando estamos en la línea no tomamos agua caliente, ¿para qué gastamos energía en calentar el agua?”. Ese chico pensaba cómo bajar el costo para ganar.