Menudo mes para Sam Altman, CEO de OpenAI. En el transcurso de cinco días de noviembre, el director de la empresa de inteligencia artificial generativa más avanzada de Silicon Valley fue despedido por su consejo de administración, sustituido no por uno, sino por dos candidatos diferentes, contratado para dirigir los esfuerzos de investigación en inteligencia artificial de Microsoft y, por último, contratado de nuevo para ocupar su puesto de CEO en OpenAI con un nuevo consejo.
Un par de semanas después, TIME lo eligió "CEO del año". La saga de Altman es más que una historia de intrigas en la industria tecnológica. Su historia ofrece tres valiosas lecciones no sólo para los aspirantes a líderes sanitarios , sino también para todos los que trabajan con ellos y dependen de ellos.
1. Acordar el objetivo, definirlo y perseguirlo incansablemente
La estructura de gobierno de OpenAI presentaba un caso único: un consejo sin ánimo de lucro, cuya misión declarada era proteger a la humanidad, se encontraba supervisando una empresa valorada en más de 80.000 millones de dólares. Como era de esperar, esta situación generó conflictos, ya que la misión humanitaria de la empresa empezó a chocar con las realidades comerciales de una entidad lucrativa con ánimo de lucro.
Pero hay pocas pruebas de que el alboroto se debiera a los intereses financieros de Altman. Según los archivos de Hacienda, el salario del CEO era de sólo 58.333 dólares en el momento de su despido y, al parecer, no posee acciones.
Aunque Altman sabe claramente que la empresa necesita recaudar dinero para financiar la creación de herramientas de IA cada vez más potentes, su objetivo principal no parece girar en torno a maximizar el valor para los accionistas o su propia riqueza.
De hecho, creo que Altman y la junta directiva ahora disuelta compartían una misión común: salvar a la humanidad. El problema era que las partes estaban a 180 grados de distancia a la hora de definir cómo proteger exactamente a la humanidad.
El camino de Altman para salvar a la humanidad implicaba correr hacia adelante lo más rápido posible. Como CEO, entiende el potencial de la IA generativa para mejorar radicalmente la productividad y aliviar amenazas como el hambre en el mundo y el cambio climático.
Por el contrario, la junta directiva temía que el vertiginoso desarrollo de la IA pudiera descontrolarse y suponer una amenaza para la existencia humana. En lugar de percibir la AGI (inteligencia artificial general) como un salvador, gran parte del consejo temía que un sistema de autoaprendizaje pudiera perjudicar a la humanidad.
Esta dicotomía enfrentaba a un CEO decidido a cambiar el mundo con un consejo que quería avanzar a un ritmo prudente e incremental.
Para los líderes del sector sanitario: Al igual que OpenAI, los líderes sanitarios estadounidenses comparten un objetivo común. Ya sean médicos, aseguradoras o agencias sanitarias gubernamentales, todos pregonan la importancia de la "atención basada en el valor" (VBC, por sus siglas en inglés), que en términos generales constituye un modelo financiero y de prestación de atención basado en pagar a los profesionales sanitarios por la calidad de los resultados clínicos que consiguen en lugar de por la cantidad de servicios que prestan.
Pero a pesar de estar de acuerdo en el objetivo, los líderes difieren en lo que significa y en la mejor forma de lograrlo. Algunos conciben la VBC como un "pago por resultados", por el que los médicos reciben pequeños incentivos basados en métricas de prevención y satisfacción del paciente. Estos programas fracasan porque los médicos ignoran las métricas sin incentivos y la salud total se resiente.
Otros líderes creen que la VBC significa pagar a las aseguradoras una cuota fija, anual y por adelantado para prestar asistencia sanitaria a una población de pacientes. Esto también fracasa, ya que las aseguradoras pagan a los médicos y hospitales en función de los servicios prestados y aplican requisitos restrictivos de autorización previa para mantener los costos bajos.
En lugar de hacer pequeños retoques financieros que siguen sin alcanzar el objetivo, los líderes que quieran transformar la medicina estadounidense deben jugar a ganar. Para ello tendrán que pasar rápida y completamente de los pagos por servicio (que recompensan el volumen de atención) a la capitación a nivel de sistema de prestación (que recompensa los resultados superiores pagando por adelantado a médicos y hospitales directamente sin que las aseguradoras hagan de intermediarias).
Al igual que los antiguos miembros del consejo de OpenAI, los dirigentes sanitarios actuales juegan a "no perder". Evitan hacer grandes cambios porque temen la reacción de los proveedores reacios al riesgo. Pero, dada la magnitud de los problemas, nada menos que la inversión total no hará mella. Para ser eficaces, los líderes deben tomar decisiones difíciles, aceptar los riesgos y confiar en que, una vez implantados los cambios, nadie querrá volver a las viejas formas de hacer las cosas.
2. Contratar líderes visionarios que inspiren con audacia
Muchos comentaristas del sector tecnológico establecieron comparaciones entre Altman y Steve Jobs. Ambos líderes poseen la rara habilidad de prever un futuro mejor y convertir sus visiones en realidad. Y ambos demuestran pasión por superar los deseos y expectativas de la gente, no en beneficio propio, sino porque creen en una misión y un propósito mayores.
Altman y Jobs son lo que yo llamo líderes visionarios, que empujan a sus organizaciones y a su gente a lograr resultados extraordinarios que pocos habrían creído posibles. Este tipo de líderes siempre suponen un desafío para los consejos conservadores.
Cuando el consejo de OpenAI se dio cuenta de que es difícil limitar a un CEO como Sam Altman, lo despidió.
El primer día de esa decisión, la junta podría haber asumido que su acción protegería a la humanidad y, por tanto, se ganaría la aprobación de los empleados de OpenAI. Pero la historia dio un giro brusco cuando casi todos los 770 trabajadores de la empresa firmaron una carta dirigida al consejo en apoyo de Altman, amenazando con dimitir a menos que (a) su visionario líder regresara inmediatamente y (b) el consejo dimitiera.
Cinco días después de iniciada la batalla, el consejo se enfrentaba a una rebelión y no tuvo más remedio que dar marcha atrás.
Para los líderes sanitarios: El sistema sanitario estadounidense atraviesa dificultades. La mitad de los estadounidenses afirman que no pueden hacer frente a sus gastos de bolsillo, que alcanzan un máximo de 16.000 dólares para una familia asegurada. La salud estadounidense languidece, con una esperanza de vida media que prácticamente no ha variado desde principios de siglo. Las tasas de mortalidad materna e infantil duplican las de otros países ricos. Y dentro de la medicina, el agotamiento es galopante. El año pasado, 71.000 médicos abandonaron la profesión.
El liderazgo visionario, con frecuencia marginado en favor del statu quo, es crucial para el cambio transformador. En la sanidad, los consejos de administración suelen dar prioridad a la contratación de CEO con capacidad para consolidar el control del mercado y lograr resultados financieros positivos, en lugar de la capacidad para impulsar la excelencia en los resultados clínicos. Las consecuencias, tanto para los proveedores como para los receptores de la atención, resultan dolorosas.
Al igual que los empleados de OpenAI, los profesionales sanitarios quieren líderes que sean auténticos, que tengan el valor de abandonar la seguridad burocrática en favor de soluciones innovadoras y que puedan encender su pasión por la medicina. Para un número cada vez mayor de médicos, la práctica de la medicina se convirtió en un trabajo, no en una misión. Sin esa chispa, el futuro de la medicina seguirá siendo sombrío.
3. Adoptar la tecnología transformadora
La junta directiva de OpenAI promovió y temió al mismo tiempo el potencial de ChatGPT. En esta era de tecnología avanzada, cada vez es más frecuente el dilema de abrazar la innovación o frenarla.
El consejo podría haber cerrado OpenAI o hacer todo lo que estuviera en su mano para hacer avanzar la IA. Sin embargo, no podía hacer ambas cosas. Cuando las organizaciones de sectores altamente competitivos intentan alcanzar un "equilibrio" seguro, eligiendo el término medio menos conflictivo, casi siempre fracasan en la consecución de sus objetivos.
Para los directivos del sector sanitario: Los profesionales de la salud, a pesar de ser científicos orientados a los datos, con frecuencia dudan en adoptar las tecnologías de la información. Su escepticismo es comprensible, pues se vieron perjudicados por herramientas como los historiales médicos electrónicos, que se diseñaron para maximizar los ingresos y no para facilitar la atención médica.
Pero la IA generativa es diferente porque tiene el potencial de aumentar simultáneamente la calidad, la accesibilidad y la asequibilidad. Aquí es donde la tecnología y el liderazgo cualificado deben combinar sus fuerzas. No basta con que los líderes adopten la IA generativa. También deben inspirar a los clínicos para que la apliquen de forma que promuevan la colaboración y consigan eficiencia y eficacia operativa en el día a día. Sin ambas cosas, cualquier otra mejora operativa será incremental y los avances clínicos, mínimos en el mejor de los casos.
Si los consejos de administración y otros órganos similares de toma de decisiones de la sanidad quieren que sus organizaciones lideren el proceso de cambio, tendrán que seleccionar y apoyar a líderes con la visión, el coraje y la habilidad para dar saltos radicales y arriesgados hacia adelante. Si no, como demuestra la narrativa de OpenAI, ellos y sus organizaciones se convertirán en insignificantes y se quedarán atrás.
