Cuatro de cada cinco directivos consideran que las prioridades de los empleados y de la empresa nunca han estado tan interrelacionadas. El dato se desprende de un estudio que elaboró la consultora Mercer, experta en Recursos Humanos, en su estudio sobre Tendencias Globales de Talento 2022, “El auge de la organización empática”.
Según se desprende del estudio, resulta fundamental que las compañías sean más abiertas y ofrezcan más posibilidades de relacionarse con ellas. El hecho de escuchar atentamente a sus diferentes interlocutores, utilizar datos para identificar patrones comunes y orientar las acciones, y manifestarse acerca de los temas más importantes, ayudará a los empleados que tienen el privilegio de elegir a decidir en qué organizaciones desean invertir su tiempo.
El estudio, basado en las opiniones de cerca de 11.000 directivos, responsables de Recursos Humanos y empleados a nivel mundial, identifica las tendencias que permiten desarrollar una corporación capaz de establecer relaciones empáticas en un entorno de mayor riesgo.
Qué son las organizaciones empáticas
“En la actualidad, las organizaciones tienen una gran oportunidad para adoptar las herramientas necesarias para desarrollar la empatía que han adquirido durante la pandemia, teniendo en cuenta los aspectos económicos, y crear una nueva forma de colaboración que permita establecer relaciones empáticas y, en última instancia, más sostenibles”, afirma Kate Bravery, Global Advisory Solutions & Insights Leader de Mercer.
Para la autora del informe, “un cambio fundamental en los valores de las personas puede servir de base para un cambio estructural del mercado laboral". Actualmente, agrega Bravery, existe una mayor presión para que las organizaciones contribuyan a la sociedad de una manera que refleje los valores de sus clientes, sus empleados y sus inversores.
"El reto implica avanzar en este sentido, mientras debemos lidiar con las presiones inflacionarias, hacer frente a las nuevas crisis y abordar los diferentes puntos de vista sobre el futuro del trabajo”, señala Bravery.
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Los logros de las organizaciones empáticas
Restablecer la relevancia
Mantener la relevancia significa adaptarse a los cambios en los valores de los clientes, los empleados y los inversores. Para ello es necesario volver a establecer las prioridades y adoptar un nuevo modelo operativo de trabajo que sea flexible, que permita conectar a las personas con su trabajo de una manera más fácil e ininterrumpida, y que reevalúe la experiencia del talento.
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Las organizaciones que cumplen con sus valores fundamentales -a través del propósito de la compañía, las normas de trabajo y las estrategias de inversión- podrán relacionarse con sus grupos de interés de manera más adecuada y se encontrarán en mejores condiciones para obtener resultados de negocio. El reto consiste en adoptar un nuevo modelo operativo de trabajo con suficiente capacidad de adaptación para que los trabajadores de toda la compañía puedan tomar decisiones diarias basadas en los valores de la compañía.
● A nivel mundial, después de la estabilidad en el trabajo, la marca y la reputación organizacional constituye actualmente la segunda razón que motivó a las personas a trabajar con su empleador actual (mientras que antes de la pandemia representaba la novena razón).
● Los empleados desean trabajar en compañías que reflejen sus valores personales. En Latinoamérica el 98 % de los empleados espera que su empleador adopte un programa de sostenibilidad que equilibre los resultados financieros con las cuestiones sociales, la diversidad, la equidad y el impacto ambiental. En ese sentido, el 97 % de ejecutivos están priorizando la configuración de aquellos objetivos que se encuentren relacionados con prácticas de trabajo responsable.
● El estudio señala que, en América Latina, únicamente 2 de cada 5 líderes de Recursos Humanos han priorizado incluir la sostenibilidad en el centro de la agenda de transformación.
● La necesidad de responder a los cambios en los sentimientos con más matices y de forma más personalizada requiere nuevas habilidades organizacionales de escucha, aprendizaje y adaptación para identificar y abordar las necesidades insatisfechas; sin embargo, a nivel global solo el 55 % de los colaboradores afirma que su empresa satisface todas sus necesidades.
“Las compañías que no escuchan a sus empleados y demás grupos de interés, y que no adaptan su diseño constantemente, perderán la capacidad de recaudar capital, atraer y retener talento, y seguir siendo relevantes”, afirma Ilya Bonic, presidente de la práctica de Career y director de Estrategia de Mercer.
“Las organizaciones empáticas están comenzando a manifestar su postura y a priorizar el establecimiento de normas de trabajo adecuadas que reflejen los valores de sus grupos de interés en un mundo que ha cambiado. Escuchan incesantemente las motivaciones que impulsan el comportamiento de los consumidores y de los empleados, y su estrategia se centra en desarrollar culturas y prácticas con un diseño flexible”, completa.
Trabajar en colaboración
El estudio revela que las personas ya no desean trabajar para una compañía, sino que desean trabajar con una compañía. Prácticamente la totalidad de los ejecutivos (96 %) afirma que nos encontramos en un mercado laboral centrado en los empleados y el 70 % de los profesionales de Recursos Humanos prevén para este año una rotación de personal más elevada de lo normal, sobre todo entre los trabajadores más jóvenes y aquellos que se desempeñan en el ámbito digital.
Trabajar en colaboración significa reevaluar la relación empleado-empleador. Las organizaciones empáticas reconocen el valor de “colaborar” en lugar de “liderar” y lo llevan a la práctica transformando sus estrategias de regreso al trabajo en modelos sostenibles basados en el futuro del trabajo.
Bravery agrega que “el futuro del trabajo solo tendrá éxito si todos consideran que reciben un trato justo y se benefician de una relación de igual a igual entre el empleador y el individuo, independientemente de su situación laboral y del tipo de trabajo que realicen”.
En la actualidad, no solo los trabajadores del conocimiento, sino todos los trabajadores, desde empleados de producción hasta camioneros, exigen opciones flexibles que se adapten a su vida. 12Los líderes también deben tratar de resolver las cuestiones relacionadas con la equidad en cuanto a lo que se ofrece a los trabajadores de primera línea frente a los gerentes, el salario de las personas que realizan el mismo trabajo desde diferentes lugares, y la igualdad en cuanto a la carrera profesional y la salud que se ofrece a los nuevos contratados frente a los empleados que ya se desempeñan en la compañía”, sugiere Bravery.
● Casi todos los responsables de Recursos Humanos (90 %) consideran que hay que seguir trabajando para crear una cultura de confianza en su compañía, sobre todo porque muchos están considerando la posibilidad de adoptar un modelo de trabajo híbrido. No obstante, solo el 30 % de los ejecutivos ven el retorno de la inversión que podría suponer la construcción de un futuro del trabajo saludable, resiliente y equitativo.
● En el caso de Latinoamérica 1 de cada 2 colaboradores trabajaría en una compañía solo si pudiera hacerlo de forma remota o bajo una modalidad híbrida, no obstante, los líderes de Recursos Humanos (69 %) están preocupados por el impacto del trabajo remoto en la cultura de la organización, ya que afirman que actualmente poseen una cultura de aprendizaje en donde los conocimientos se adquieren de manera presencial, y no remota – lo que exige un rediseño del aprendizaje. Del mismo modo, el 67 % de los ejecutivos muestran preocupación por las posibilidades de promoción para los trabajadores remotos.
● El trabajo independiente sigue siendo la estrategia preferida por los directivos, ya que a nivel global seis de cada diez ejecutivos prevén que los gig workers (expertos en determinadas disciplinas que trabajan para más de una empresa de forma independiente) van a sustituir en gran medida a los empleados a tiempo completo de su compañía en los próximos tres años. Empero, dado que menos de 6 de cada 10 empleados a tiempo completo están dispuestos a adoptar esta modalidad de trabajo, es preciso redoblar los esfuerzos para convertirla en una opción viable, atractiva y segura para los empleados.
“Las organizaciones empáticas están adoptando nuevos modelos de trabajo (talento en puestos flexibles en lugar de fijos, formas ágiles de trabajar, optimización humana/automática) y diferentes formas de captar el talento (trabajo independiente, variable/estacional, compartido, a tiempo parcial, a tiempo completo); sin embargo, hasta ahora menos de una de cada cinco compañías está evaluando las condiciones y los beneficios ofrecidos a sus gig workers”, según afirma Ravin Jesuthasan, Líder Global de Transformación en Mercer. “Será fundamental garantizar que todas las relaciones existentes en el ecosistema del talento reciban el apoyo necesario para ser parte activa de la cultura organizacional, a fin de adoptar un nuevo sistema operativo de trabajo y cumplir con el objetivo de agilidad continua”.
Ofrecer un bienestar total: el otro costado de las organizaciones empáticas
La pandemia dejó al descubierto y agravó las brechas existentes en materia de salud y riqueza en diferentes poblaciones, lo cual puso de manifiesto que la accesibilidad y la asequibilidad de la atención no son suficientes. Para lograr la sostenibilidad de las personas, resulta fundamental pasar de centrarse en la reducción de costos de salud a optimizar la inversión para que las personas se mantengan saludables y comprometidas.
● Este año, la asombrosa cifra del 81 % de los empleados se siente en riesgo de burnout o agotamiento (frente a una cifra ya preocupante del 63 % registrada en 2020). Aseguran que la principal razón de su agotamiento es la falta de una recompensa suficiente por sus esfuerzos. Los ejecutivos consideran que el bienestar de los empleados es la iniciativa relacionada con el personal que ofrecerá el segundo mayor rendimiento de la inversión en los próximos dos años (después de reskilling).
● En los hallazgos de Latinoamérica el 34 % de los ejecutivos señalan que sus inversiones en salud y bienestar han entregado un retorno medible.
● Gozar de una buena salud mental siempre ha sido parte del bienestar general, pero las empresas están tomando más medidas para ayudar a los empleados a conseguirla. Este año, en América Latina 4 de cada 10 compañías introducirán una estrategia para abordar el bienestar mental o emocional.
● En todos los grupos demográficos, las preocupaciones financieras han aumentado. En el caso de la región más de la mitad (54 %) de los empleados afirma experimentar una sensación de inseguridad sobre su futuro financiero.
“Los empleados están más estresados que nunca, y los resultados del estudio revelan que las compañías podrían hacer más en términos de ofrecer una estrategia de bienestar integral e inclusiva que responda a las necesidades de una fuerza laboral multigeneracional y diversa”, señala Bonic.
“En Latinoamérica todos los líderes tenemos que prestar especial atención al burnout que está afectando a más del 80% de nuestros colaboradores y aunque si bien es cierto que 4 de cada 10 compañías ya están poniendo foco en esta situación, las otras 6 que no están haciéndolo deben comprender que este agotamiento, de no ser atendido, pone en riesgo la sustentabilidad de la organización, es muy importante dar equilibrio entre vida-trabajo, y crear ambientes de bienestar con los colegas dentro de la organización”, señala André Maxnuk, presidente de América Latina y CEO de México.
Desarrollar la empleabilidad
La pandemia aceleró la carrera de las compañías hacia la capacitación en nuevas habilidades; sin embargo, en muchos casos estas iniciativas quedaron alejadas de la estrategia futura de la organización. Para garantizar que las personas sean, y sigan siendo, empleables es preciso establecer las prioridades en cuanto a las habilidades necesarias para satisfacer las necesidades de talento actuales y futuras. Los modelos basados en competencias permiten a las organizaciones utilizar el talento de forma más flexible y aprovechar pools de talento más amplios y diversos, lo cual ya es una prioridad para una de cada tres organizaciones.
● Los resultados en Latinoamérica arrojan que el 78 % de los empleados conocen cuáles son las habilidades que serán necesarias para el futuro, mientras que 1 de cada 5 colaboradores no están convencidos de adoptar un reskilling de sus habilidades.
● A nivel global, prácticamente la totalidad de los empleados (91 %) afirmó haber adquirido recientemente una nueva habilidad, pero nada menos que el 98 % de las compañías informan de la existencia de importantes brechas de habilidades en su compañía. La transparencia en cuanto a las habilidades más necesarias puede ayudar a los empleados a mantener su propia empleabilidad y a centrar sus propias iniciativas de aprendizaje en las habilidades que favorecerán el crecimiento de la compañía.
● La principal preocupación por parte de Recursos Humanos es que los talentos que han sido capacitados en nuevas habilidades, o que han mejorado sus competencias, se vayan de la compañía. Una forma de resolver esta cuestión es ofrecer a los empleados más oportunidades para aplicar sus habilidades recién adquiridas. Cerca del 79 % de las compañías en América Latina ya han adoptado o tienen previsto adoptar una plataforma basada en la IA del mercado de talento interno para facilitar el movimiento.
● En 2019, a nivel global, el 25 % de los empleados manifestaba su intención de dejar de trabajar por completo al llegar a la edad de jubilación; este año, la cifra se reduce al 16 %. En este sentido, el 39 % de las compañías permite a los empleados adaptar los beneficios jubilatorios a sus circunstancias personales, y el 38 % ofrece proactivamente a los trabajadores de mayor edad diferentes opciones de empleo, como la jubilación gradual.
“A medida que las habilidades se convierten en la moneda del trabajo, resulta indispensable reconsiderar cómo se realiza el trabajo y cómo se visibilizan las habilidades. Las organizaciones empáticas no se limitan a conocer el potencial de sus empleados en todo su ecosistema de talento, sino que utilizan la IA y la tecnología para determinar qué carreras podrían desarrollar en un futuro”, señala Jesuthasan.
Aprovechar la energía colectiva
La pandemia precipitó la adopción de nuevas tecnologías, de nuevos modelos de negocio y de formas de trabajo modernas. Los cambios experimentados en tan poco tiempo, sumados al cansancio provocado por estos hechos, han tenido un efecto negativo. A nivel mundial, el porcentaje de empleados que afirman sentirse motivados ha descendido significativamente: del 74 % en 2019 al 63 % este año, el nivel más bajo registrado en los siete años de historia de este estudio. Pero al mismo tiempo, los colaboradores se muestran más optimistas sobre el futuro: cuando se les solicita que describan el futuro del trabajo, el 51 % afirma que espera un mayor equilibrio, con más tiempo para la familia, los hobbies, la salud y el aprendizaje.
Este año, en Latinoamérica casi todas las compañías (98 %) planean una transformación a nivel de toda la empresa, pero el cansancio de su fuerza laboral se menciona como el principal obstáculo para llevar a cabo dicha renovación. Asimismo, el 29 % de los empleados que laboran en la región señalan la complejidad organizacional como una importante barrera para la transformación. A medida que avancemos en nuestro proceso de transformación, será fundamental reconsiderar la experiencia de los empleados con la vista puesta en la energía, ya que a nivel global el 65 % de los ejecutivos considera que, tras la automatización de los procesos de RR. HH., se ha perdido el valioso contacto entre RR. HH. y el negocio.
“Dado que los niveles de energía son muy bajos, existe un cansancio colectivo que afecta la productividad”, afirma Bravery. “La tecnología nos ayuda y además es nuestra herramienta salvadora. Será fundamental potenciar la adopción digital, mejorar la comunicación de la visión estratégica y abordar la complejidad organizacional. Para ello es necesario reescribir la experiencia de trabajo desde la perspectiva de la experiencia de vida y rediseñar RR. HH. en función de las interacciones deseadas con los nuevos arquetipos de empleados que ocupan nuestros lugares y espacios de trabajo”, señala Bravery.
