Hubo una época, cuando no existía Google Maps ni Waze, en que uno tenía que preguntarle a la gente en la calle para llegar a una dirección determinada. "Seguís dos cuadras y doblás a la derecha en la estación de servicio; es justito ahí a la vuelta", era la indicación posible del extraño de turno. Y, de algún modo un poco azaroso, confiando en el casual "informante", uno siempre llegaba a destino. Los tiempos han cambiado pero, en la era de la Inteligencia Artificial Generativa, hacer las preguntas adecuadas sigue siendo más importante que la capacidad de responder. De hecho, si algo me sorprendió cuando viajé a Silicon Valley a conocer en profundidad los rasgos culturales distintivos de las empresas más avanzadas del mundo, fue el tiempo que se dedicaba al arte de hacer preguntas. Estamos, sin dudas, en un gran momento para replantearnos cómo podemos impulsar conversaciones de mayor impacto y así lograr los mejores resultados a partir de las preguntas apropiadas. A continuación, veremos las claves.

Hasta hace un año y algunos meses yo no era consciente del valor que tenía una pregunta en un proceso de innovación. Por eso me iba sorprendiendo cuando, en cada visita a las empresas icónicas de Silicon Valley, nos señalaban el impacto que tiene el mero hecho de hacer preguntas. No sólo eso, sino que dedicamos medio día del programa a que nos enseñaran algunas técnicas, ideas y propuestas del arte de la interrogación.

Cuando investigamos este tema, comprendemos que preguntar es algo innato al ser humano desde que adquiere la habilidad del habla. Uno se forma -y crece- preguntando a sus padres, a sus maestros, a sus referentes y tutores. Para tener una idea, se afirma que un chico hace entre 200 y 400 preguntas por día.

El psicólogo infantil Paul Harris, de la Universidad de Harvard, va más allá y sostiene que entre los 2 y los 5 años un niño suele formular aproximadamente 40.000 preguntas. El asunto es por qué, a medida que vamos creciendo, hacemos menos preguntas e intentamos tener más respuestas. ¿Acaso nos conforman las respuestas y, con el paso del tiempo, se aplaca la curiosidad de seguir preguntando, de ir más profundo?

Las preguntas más potentes y la ley del 90-10

En la era de la Inteligencia Artificial Generativa nos hemos dado cuenta de que cada vez es más importante formular preguntas en lugar de responderlas. Existe justamente una "ley del 90-10" para el buen interlocutor. ¿Qué significa? Que el 90% del tiempo hay que dedicarlo a escuchar y el otro 10% a hablar. Ahora: del 10% que usamos para hablar, un 90% del tiempo debe emplearse en preguntar y el 10% restante en decir cosas de alto impacto. Lo cual equivale a asumir que sólo dedicamos el 1% del total del tiempo a enunciar cosas de alto impacto.

Evidentemente, estamos ante un cambio de época y ese aspecto -la dialéctica del saber preguntar- también aparece en el job description de los nuevos líderes. En el pasado buscábamos líderes que tuvieran las respuestas a todos los temas; hoy tratamos de encontrar a los que tengan las preguntas más potentes.

En este sentido, existe una idea disruptiva: saber las respuestas nos puede ayudar en la escuela y en la universidad, mientras que saber preguntar nos ayudará en la vida.

Preguntar es el vehículo para materializar la curiosidad (y también el deseo), esa capacidad clave que tenemos de impulsar la innovación. Es una manera de transitar por la vida, en una conversación, en un diálogo; es el canal que se abre para trascender los monólogos en los que cada uno sólo se expresa a tener una genuina conversación de dos partes, con un sano ida y vuelta.

Ahora bien, tenemos por delante otro desafío: pasar de preguntar a hacer "las buenas preguntas". Lo que nos interpela entonces es ni más ni menos que el arte de formular las mejores preguntas posibles.

¿Por qué? ¿por qué no? ¿qué pasaría si...?

Es interesante analizar que hubo una evolución en el tipo de preguntas que hacemos. Al clásico ¿por qué? (why) se sumó el ¿por qué no? (why not) y ahora estamos en la era del ¿qué pasaría si...? (what if). Esta última nos abre posibilidades y puertas.

Por otra parte, hay que tener en claro que saber preguntar es un elemento diferenciador. Es una virtud particular: el hacernos preguntas y saber preguntar nos muestra vulnerables, un aspecto que hasta hace muy poco no estaba bien visto en las organizaciones. Sin embargo, hoy cuando preguntamos estamos demostrando que no sabemos todo y que tenemos la inquietud de conocer más. Esa vulnerabilidad encierra, a la vez, nuestra fortaleza y potencial. 

Por estos motivos es esencial animarnos a preguntar. Y para poder hacerlo se requiere de un contexto de seguridad psicológica, en el que nadie tenga miedo a las consecuencias negativas de hacer una pregunta. Las personas temen preguntar (quedar expuestas antes sus pares o sus jefes) en aquellas organizaciones en las que esa seguridad psicológica está ausente. 

Insisto en este punto: para tomar decisiones correctas hay que hacer las preguntas apropiadas. No es casualidad que, hoy en día, uno de los perfiles más buscados es el denominado prompt engineer: profesionales que se dedican a hacer las preguntas apropiadas y a lograr que estas preguntas resulten valiosas para la Inteligencia Artificial Generativa.

Un espejo para comunicar

La coach internacional Tammy Palazzo hace reflexiones muy pertinentes sobre este tema. Una buena pregunta -dice- es como un espejo que nos permite tener una imagen más precisa de lo que estamos comunicando. Las preguntas son los bloques fundantes de una buena relación; hacer buenas preguntas demuestra ese genuino interés por el otro, en la perspectiva del otro, y logra generar esa conexión con la otra persona. Preguntar también es tener en cuenta al prójimo.

Palazzo señala la importancia de la escucha activa al momento de preguntar. Y advierte que es tan importante hacer la pregunta como escuchar la respuesta a la pregunta que hacemos. Se trata de un tema complementario, pero termina de impulsar la potencia que tiene hacer preguntas; nunca debe hacerse la pregunta de modo inquisitivo, sino con genuina curiosidad y espíritu de colaboración.

También suma mucho la opinión de Tix Bessier, un investigador de la Universidad de Harvard que trabaja en consultoría para grandes compañías globales. Al darse cuenta de la dimensión que tiene el arte de preguntar, Bessier se ocupó de entrevistar a 12 colegas que ocupan cargos importantes en prestigiosas firmas de consultoría como McKinsey, BCG, Deloitte, etc. 

Sus conclusiones fueron reveladoras. Bessier sostiene que una buena pregunta debería demostrar que estamos bien preparados para la conversación; ilustra y da crédito de la experiencia que aportamos sin presumir de ella; invita a otros a profundizar, a ampliar su forma de pensar y a desafiar las creencias que están arraigadas en la organización.

Lo cierto es que a muchos de nosotros nos preocupa más decir lo correcto en una conversación que hacer la pregunta adecuada. Bessier explica que no se trata de hacer muchas preguntas con la esperanza de que alguna sea correcta sino de hacer las preguntas apropiadas.

Hacer estas preguntas apropiadas requiere de un esfuerzo consciente de quien las está formulando; porque dichas preguntas pueden ir en contra de nuestros hábitos, de nuestras preocupaciones y patrones de interacción individuales o colectivos, y también de los del equipo. El autor distingue los cinco dominios que pueden tener las preguntas:

Investigativo: ¿qué se sabe?

• Frente a un problema u oportunidad, comenzar por aclarar el propósito y preguntarse qué es lo que se quiere lograr y qué se necesita aprender para hacerlo.
• Profundizan para generar información no obvia. El error más común es no sumergirse lo suficiente.
• Ejemplos: ¿qué ha pasado? ¿qué funciona y qué no? ¿cuáles son las causas del problema? ¿qué tan factible y deseable es cada opción? ¿qué pruebas respaldan nuestra propuesta de plan?

Especulativo: ¿y si?

• Las preguntas especulativas ayudan a considerar el problema de manera más amplia.
• Ejemplos: ¿qué otros escenarios podrían existir? ¿podríamos hacerlo de otra manera? ¿qué más podemos proponer? ¿qué podemos simplificar, combinar, modificar, revertir o eliminar? ¿qué posibles soluciones no hemos considerado?

Productivo: ¿y ahora qué?

• Las preguntas productivas ayudan a evaluar la disponibilidad del talento, capacidades, tiempo y otros recursos. Influyen en la velocidad de la toma de decisiones, en la introducción de las iniciativas y en el ritmo de crecimiento.
• Ejemplos: ¿cuál es el siguiente paso? ¿qué tenemos que lograr antes de tomarlo? ¿tenemos los recursos para seguir adelante? ¿sabemos lo suficiente como para continuar? ¿estamos preparados para decidir?

Interpretativo: ¿entonces, qué...?

• Las preguntas interpretativas permiten la síntesis. Empujan a redefinir continuamente el tema central, a ir más allá de la superficie y a preguntarse: ¿de qué se trata realmente este problema?
• Son el seguimiento natural de las preguntas investigativas, especulativas y productivas; sacan a relucir las implicaciones de una observación o una idea. Proporcionan el impulso necesario para pasar de un modo de investigación a otro y convierten la información en información práctica.
• Ejemplos: ¿qué aprendimos de esta nueva información? ¿qué significa para nuestras acciones presentes y futuras? ¿cuál debería ser nuestro objetivo principal? ¿cómo encaja esto con ese objetivo? ¿qué estamos intentando conseguir?

Subjetivo: ¿Qué no se ha dicho?

• Es una categoría diferente a todas las demás. Mientras se aborda la esencia de un desafío, conecta con las reservas personales, las frustraciones, las tensiones y las agendas ocultas que pueden desviar la toma de decisiones.
• En este punto no sólo son importantes las palabras utilizadas por el que pregunta sino que también tiene mucho peso específico la actitud y la intención percibidas del interrogador.
• Preguntas subjetivas: ¿qué opino realmente de esta decisión? ¿hay diferencias entre lo que se dijo, lo que se oyó y lo que se quiso decir? ¿hemos consultado a las personas adecuadas? ¿están todas las partes interesadas realmente alineadas?

Distintas preguntas, distintas situaciones

Tom Pohlmann y Neethi Mary Thomas en Relearning the art of making questions, se cuestionan: en ámbitos como la escuela o el trabajo ¿a quién se valora más, al que pregunta o al que responde?

Estos expertos explican que existen distintos tipos de preguntas para diferentes tipos de situaciones. A saber:

1. Aclaratorias: nos ayudan a entender mejor lo que se ha dicho previamente. Pueden ayudar a descubrir la verdadera intención detrás de lo que se dice. Muchas veces no las hacemos porque tendemos a completar las ideas que faltan nosotros mismos o hacemos suposiciones. Ejemplos: ¿podés contarme más? ¿podés contarme la razón por la cual lo decís?
2. Contiguas: para explorar aspectos relacionados que se ignoran en la conversación. Estar tan enfocados en el corto plazo nos impide hacer preguntas de este tenor, pero dedicar tiempo a hacerlas puede ayudarnos a un entendimiento más amplio. Ejemplos: ¿cómo se aplicaría este concepto en un contexto diferente? ¿cuáles son los usos relacionados de esta tecnología? ¿cómo se aplicarían estas ideas en otras geografías?
3. Embudo: se utilizan para bucear más profundo, para entender cómo se obtuvo una respuesta, para cuestionar las suposiciones y para comprender las causas fundamentales de los problemas. Algunos ejemplos: ¿cómo se hizo el análisis? ¿por qué incluyó este aspecto?
4. Elevadoras: para plantear cuestiones más amplias y destacar el panorama general. Estar demasiado inmerso en un problema inmediato hace que sea más difícil ver el contexto general detrás de él. Estas preguntas nos llevan a un campo de juego superior, donde podemos ver mejor las conexiones entre los problemas individuales. Ejemplos: demos un paso atrás, rebobinemos ¿cuáles son los temas más importantes? ¿estamos abordando la pregunta correcta y el tema central?

En síntesis, en la era de la Inteligencia Artificial Generativa, cuando las preguntas son más importantes que las respuestas, es un buen momento para replantearnos cómo podemos impulsar conversaciones de mayor impacto para lograr los mejores resultados a partir de las preguntas apropiadas. Y aquí surgen mis propias preguntas: ¿no habrá que cambiar el método de evaluación en las escuelas y universidades y empezar a considerar que los alumnos formulen las preguntas más potentes en lugar de brindar respuestas? Quizá haya que volver al ejemplo del que pide indicaciones en la calle porque está perdido. Es muy simple: el que no pregunta no llega a destino.

(*) Alejandro Melamed es Doctor en Ciencias Económicas, speaker internacional y consultor disruptivo. Es autor de ocho libros, entre ellos El futuro del trabajo ya llegó (2022), Tiempos para valientes (2020), Diseña tu cambio (2019) y El futuro del trabajo y el trabajo del futuro (2017). Su nuevo libro, de próxima edición, será Liderazgo + humano.