La principal prioridad para las organizaciones en 2021 será definir las necesidades futuras de la fuerza laboral o efectuar una reestructuración, seguido de incentivar la transformación. Así lo reveló la encuesta sobre Tendencias Globales del Talento 2020-2021 de Mercer, que en tercer lugar, revela la necesidad de sumar esfuerzos en torno a la creación de una cultura de cuidado y bienestar: las compañías rediseñaron su propuesta de beneficios y mejoraron sus herramientas de escucha de los empleados para estar más cerca que nunca de sus colaboradores. 

Las compañías más vanguardistas  de la región se muestran cada vez más interesadas en el análisis de datos que proporciona conocimientos sobre diversidad, equidad e inclusión. En resumen, después de reaccionar a la crisis planteada por la pandemia y adaptarse a la nueva normalidad, las compañías se centran ahora en reinventar la organización para el futuro y acelerar los esfuerzos de transformación.

Para ofrecer modelos de fuerza laboral más flexibles y socialmente responsables, el 54% de los líderes ya amplió las políticas de trabajo flexible de la organización, y el 39% tiene previsto mejorarlas en 2021.  “La flexibilidad no solo se adapta a la realidad impuesta por la pandemia, sino que además enriquece la propuesta de valor al empleado, con una mayor atención al bienestar y al equilibrio entre la vida personal y laboral”, expresó Cecilia Giordano, CEO de Mercer Argentina.

Sin embargo, para influir realmente en la percepción de los empleados, las compañías pueden considerar la posibilidad de resegmentar la fuerza laboral para adaptar mejor los beneficios a las nuevas necesidades y realidades, medida adoptada actualmente por el 26% de las organizaciones. El bienestar financiero de los empleados es un beneficio importante. ¿La buena noticia? Más de uno de cada cuatro participantes de la encuesta en América Latina brinda más educación financiera que antes de la pandemia.

La asistencia para la jubilación gradual -un concepto nuevo e innovador- permite a las compañías re-segmentar (o segmentar) a sus empleados para ofrecerles servicios y educación más personalizados, en función de sus necesidades particulares. La asistencia personalizada garantiza que los programas y servicios de formación se mantengan actualizados y vigentes en estos momentos tan complejos.

Para ser un empleador responsable, la organización debe definir valores claros y la cultura deseada, y cumplir con ambos. Algunas organizaciones (37 %) ya lo hicieron, lo que les otorga una ventaja a la hora de lidiar con estructuras jerárquicas más horizontales y ámbitos de control más amplios, y el 64% tiene previsto hacerlo. Aquí se desprende como conclusión que el talento interno que adoptó los valores compartidos y la cultura organizacional puede ser reubicada internamente, dado que la mitad de los participantes (47%) ya facilitó la posibilidad de prestar o compartir talento internamente, y una cuarta parte (26%) tiene previsto hacerlo el año próximo.

“Al comprender claramente la cultura y el estilo de liderazgo predominantes en la organización, los líderes podrán abordar los nuevos retos: una serie de tareas combinadas que exigen que Recursos Humanos dedique menos tiempo a las actividades operativas, a través de la automatización y la tercerización, y más al análisis de datos y a los procesos“core”, expresó Cecilia Giordano, CEO de Mercer Argentina.

Transformar la fuerza laboral para una nueva economía mundial

Teniendo en cuenta la experiencia del trabajo remoto y los cambios vertiginosos en el contenido del trabajo y en el uso de la tecnología, los planes de transformación para 2021 se centran en reinventar la flexibilidad (61%), seguidos de orientar las iniciativas de mejora de competencias o desarrollo de nuevas habilidades hacia pools de talento crítico (53%).  A medida que las organizaciones se esfuerzan por ofrecer a los principales talentos internos las habilidades necesarias para el futuro y modalidades de trabajo flexible viables, pueden resolver el principal obstáculo identificado por el 56% de las compañías, el agotamiento de los empleados, seguido inmediatamente por las limitaciones presupuestarias(51%) ante la recesión económica que atraviesa toda la región.

Antes de la pandemia, las compañías informaban que el principal reto que enfrentaban a la hora de lograr una verdadera transformación organizacional era no contar con las habilidades adecuadas para llevarla a cabo, y debían atraer habilidades específicas que les permitieran abordar los nuevos retos impuestos por el mercado. Debido al COVID-19, sigue siendo difícil adoptar un modelo de talento basado en habilidades: solo el 17% de las compañías tiene previsto desarrollar una taxonomía de habilidades, el 16% planea recompensar la adquisición de habilidades, y apenas el 12 % ha implementado estrategias de talento basadas en habilidades (aunque el 25% planea hacerlo en 2021). La demora tiene sentido: dos de cada cinco compañías en América Latina se muestran preocupadas por el hecho de que demasiadas prioridades distraenla atención de las organizaciones en el complejo contexto actual.

Algunos líderes han sido testigos de cómo algunos de los principales talentos de su organización han sido tentados a trabajar para compañías extranjeras que contratan empleados remotos y les pagan en dólares estadounidenses. A raíz del COVID-19, las compañías de América Latina se están dando cuenta de que pueden encontrar talento para proyectos e iniciativas fuera de su pool de empleados de tiempo completo. Prácticamente la mitad (49%) de las compañías se ha propuesto ampliar su ecosistema de talento en 2021 más allá de sus prácticas habituales de contratación, considerando trabajadores independientes, alianzas y otras opciones.  “Un hecho interesante es que las compañías de América Latina buscan cada vez más talento ejecutivo a nivel regional para reforzar las habilidades y la experiencia al frente de las organizaciones, lo que a su vez plantea algunos retos para Recursos Humanos, que abarcan desde la compensación ejecutiva hasta la adaptación cultural”, destacó Ivana Thornton, Directora del Negocio de Career.

¿Qué habilidades son esenciales para la resiliencia de cara al futuro?

Las organizaciones están pensando en la sostenibilidad durante los tiempos difíciles que se avecinan, y están trabajando para sobrevivir a la tormenta más fortalecidos que la competencia. Es por ello que las habilidades que ayudarán a los empleados a prosperar en un entorno flexible y ágil ocupan los primeros lugares en la lista de prioridades 

• 57% habilidades de autogestión/priorización
• 44% habilidades de colaboración
• 39% capacidad de adaptación/mentalidad de crecimiento (apertura al cambio)
• 19% influencia política interna/networking
• 12% innovación y adaptación de productos existentes
• 6% análisis de mercado (empatía comercial)

Teniendo en cuenta que en los países que se están recuperando de la crisis con mayor rapidez, como es el caso de China, el 25% y el 26% de las compañías identifican esas habilidades como esenciales para el futuro, respectivamente. El estilo de liderazgo es importante para toda transformación organizacional, pero solo el 20% de las compañías identifican gestionar con empatía y de manera inclusiva como una habilidad esencial para la resiliencia de cara al futuro.