Para Diego Ordoñez, presidente de Dow Argentina y Región Sur, la escucha activa es uno de los principales aprendizajes. En la compañía, las encuestas de clima empezaron a reportar cómo se sentía la gente con los cambios que obligó la pandemia. Una de las preguntas es cuánta energía le queda al terminar la jornada laboral para dedicarles a la familia y a cosas personales. Otra es cómo afecta el estrés laboral. “Los peores índices en Argentina y en el mundo estaban dando en esa dimensión como nunca antes”, cuenta el ejecutivo.
¿Y qué hicieron cuando tuvieron esos resultados?
El foco fue -y es- trabajar en esa línea. Hay cosas simples, pero nos acercaron a la gente para mejorar esa percepción y esa realidad. Por ejemplo, la cantidad de reuniones virtuales. Contratamos a un especialista para que nos ayudara a entender cómo podemos tener reuniones más efectivas; y reforzamos la importancia de tener reuniones con agenda.
¿Y fueron cambiando los índices?
Nosotros tratamos de no hacerlas todos los trimestres. Son puntos de referencia que te permiten entender dónde tenés que trabajar. Pero lo más importante es asegurarse de que los líderes están en contacto, y el sentimiento en los equipos tanto en forma colectiva como en forma individual de qué es lo que está pasando.
¿Y cómo lo trabajaron?
Una cosa que nos sirvió mucho es trabajar con los testimonios de nuestra gente. Historias de vida, que a todos nos muestran cómo somos y que lo que le está pasando a uno también le pasa a otro, independientemente de que seas CEO, gerente o una persona de planta. Ese espacio en el que se comparten experiencias ayudó mucho a la cultura y reforzó el sentido de pertenencia. La otra dimensión importante es que, junto con la volatilidad y la incertidumbre que trae la pandemia, los cambios de reglas todo el tiempo también generan oportunidades y no hay que dejar de plantearlas.
¿Por ejemplo?
Lo que hizo la pandemia fue acelerar a nivel mundial ?fundamentalmente en Europa y Estados Unidos? y en Argentina la reducción de la huella de carbono. Es mucho mayor de lo que se veía hace hace un año. Para nosotros, que estamos en el centro del problema, tanto del desperdicio plástico como las emisiones de carbono, genera una oportunidad y un incentivo para muchos colaboradores. Lo planteamos como que somos parte del problema y queremos ser parte de la solución. Trabajar en eso te saca de la mentalidad del corto plazo.
¿El hecho de ser una compañía global ayudó a entender la pandemia?
No fue menor poder entender qué es lo que estaba pasando en otras regiones y qué nos iba a suceder. Nos permitió prepararnos de antemano con una planificación muchísimo mejor.
¿La producción nunca paró?
Nuestra producción está dedicada a empaques de alimentos, insumos médicos e insumos de envases de productos higiénicos, con lo cual muchos son críticos para mitigar el avance del Covid. El trabajo de los equipos en planta ?que representa al 80% de nuestra gente? y de los contratistas está en Bahía Blanca, Santa Fe. No paró, pero sí creo que fue un sube y baja complicado. Me saco el sombrero con nuestros equipos, que tuvieron que despejar obstáculos, manteniendo la seguridad de la operación.
¿Cómo imaginás el futuro de Dow en postpandemia?
Me quedo con toda la empatía, la colaboración, la vulnerabilidad que muestran los líderes y las personas; todo eso que estamos viendo lo veo muy potente. Si esto lo tenemos cuando se normalice la situación, creo que es una plataforma que va a potenciar a Dow y a su cadena de valor. En todos los sentidos: el desarrollo humano, personal, las innovaciones tecnológicas? Hemos visto en estas dimensiones lo mejor de la organización. No volver a algunas prácticas anteriores y focalizar en todo lo que hemos aprendido y ha sido muy positivo.