Diego Guaita, CEO de Grupo San Cristóbal: "La agenda coyuntural le saca tiempo a la del largo plazo"
Florencia Radici Forbes Staff
Hace cuatro años, Diego Guaita asumió como CEO de Grupo San Cristóbal, que nació en Rosario hace 80 años con un origen mutualista y que hoy tiene más de 1.900 empleados entre sus diferentes unidades de negocio, como San Cristóbal Seguros (en Argentina y Uruguay), Asociart ART, San Cristóbal Retiro, iúnigo, San Cristóbal Servicios Financieros, Asociart Servicios y San Cristóbal Caja Mutual, entre otras, además de un millón de clientes asegurados en forma individual y un millón de trabajadores asociados a riesgo de trabajo.
Como todos, Guaita no esperaba hacerse cargo de la organización y, a los pocos meses, enfrentarse a una pandemia que tuvo un impacto particular en la industria aseguradora. “El balance es positivo porque transitamos estos años manteniendo la solvencia del grupo y cumpliendo nuestro propósito. San Cristóbal es una organización que no tiene fines de lucro y nuestro propósito es que los clientes estén seguros, cuidando su bienestar y patrimonio. A pesar de las turbulencias, fuimos capaces de pagar en tiempo y forma todos los siniestros. Somos uno de los grupos aseguradores con menos juicios en la Argentina”. Una de las claves, asegura, fue el armado del equipo.
¿Cómo está hoy el negocio de San Cristóbal?
En Argentina hay dos seguros obligatorios hoy, los automotores y de riesgo de trabajo, que concentran el 70% de la producción. Tenemos una participación de mercado del 10% en riesgo de trabajo y del 7% en seguros generales. En automotriz, lo que estamos viendo, por ejemplo, es que hay una frecuencia mayor de accidentes comparado con la prepandemia, por diferentes factores, como la concentración y el uso del celular.
Los choques, por cómo están conformados los autos y el valor de los repuestos, en muchos casos terminan siendo de daño total. Tenemos más de 900.000 vehículos y 60.000 motos aseguradas. Tratamos de mantener los precios lo más competitivos posible. Con una inflación de tres dígitos, eso se traslada lamentablemente a la prima del seguro; además, la inflación en repuestos está siendo más alta que la general. Tratamos de acompañar a los clientes.
¿Cómo?
Durante la pandemia no aumentamos prácticamente los precios. Ahora estamos tratando de llevar los precios conforme a la inflación o conforme varía la suma asegurada de los vehículos, que en algunos casos aumenta más que la inflación. Otra problemática, por ejemplo, es el faltante de grúas. No podemos responder en tiempo y forma producto de que hay menos grúas. La usan solo el 2% de los asegurados y, de ese porcentaje, el 90% de los casos es por falta de mantenimientos del auto. El tema es que la faltante de grúas no depende de nosotros.
¿Cómo está el mercado de los seguros que no son obligatorios?
Es difícil que un mercado o un negocio funcionen en un país que no funciona. Hasta el último día voy a seguir insistiendo en generar una mejor cultura aseguradora, porque soy un fanático de la previsión, y de eso se trata el seguro: hacer manejable un imprevisto. Pero cuesta, por distintas razones: porque la gente tiene otras preocupaciones, porque quizás el dinero no alcanza. Pero hay otras personas que sí lo pueden hacer y sin embargo no lo hacen.
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Un ejemplo es el negocio de seguros con ahorro. Quien puede ahorrar tiene el problema de cómo mantener el poder adquisitivo. Los seguros de retiro apuntan al ahorro, también tienen un componente de vida, y es un sistema de protección del dinero que tienen las personas que pueden aportar mensualmente o por única vez un determinado capital. Hasta hace unos meses veníamos alcanzando a la inflación en el rendimiento; los últimos meses estamos unos puntos por debajo. En líneas generales, es un seguro que hoy está protegiendo los ahorros. Tiene rescate en 24 horas, los rendimientos son muy buenos y no hay que esperar hasta el retiro. Estamos creciendo a un ritmo cerca del 100% en nuestras primas anualmente, no hubo una caída de depósitos, no hubo aumento en los rescates.
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¿Y trabajan con compañías que lo den como beneficio?
Algunas empresas tienen planes de pensión y el vehículo de seguro de retiro es un buen instrumento porque les permite invertir en dólares y en pesos. En dólares, tenemos una renta de entre 5% y 6%, lo cual es un buen rendimiento, y en pesos tratamos de acompañar la inflación.
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También tienen una unidad financiera…
Sí, está enfocada a préstamos a empresas e individuos y viene creciendo, de hecho sacamos un fideicomiso hace poco con un buen retorno. Obviamente este es un contexto difícil para que el negocio financiero se desenvuelva, pero se mantuvo estable en los últimos cuatro años. Pensamos para adelante, si las condiciones mejoran, seguir colaborando con proyectos que encaren las empresas. Nos enfocamos mucho en pymes. Como buscamos especialización, tenemos dos: Servicios Financieros se aboca más a empresas, y Caja Mutual a individuos.
“La inflación es un flagelo muy importante. Además, por la falta de dólares que tiene la Argentina, se complica cada vez más pagar los contratos de reaseguros o a los proveedores”.
¿Cómo ves al sector asegurador en general? ¿Cuáles son los principales desafíos?
En estos cuatros años, es un sector que ayudó mucho a la sociedad y a salir adelante. Por ejemplo, las compañías de riesgo de trabajo tuvimos que hacernos cargo del Covid, que no era una enfermedad profesional declarada, y fuimos actores relevantes en salvar vidas y pagar en casos de fallecimiento o discapacidad. Ahora, las perspectivas en Argentina son muy desafiantes en cuanto a la inflación y los instrumentos de inversión. Las primas de los seguros son técnicamente insuficientes. Sobrevivíamos porque invertíamos el dinero, y con la prima más la inversión llegábamos a pagar el siniestro. Pero no lo estoy viendo para el futuro.
Corren desde atrás…
Veo un sector fuerte, en el cual las compañías grandes están teniendo todavía mucha solvencia y pueden afrontar los compromisos, pero algunas más chicas van a enfrentar a futuro algún problema producto de la alta inflación que trae aparejados rendimientos financieros más bajos. Insuficiencia de prima con rendimientos financieros que no alcanzan la inflación no es un buen combo. Pero al 90% del sector lo veo fuerte, con buenos indicadores de solvencia.
¿Cómo trabajan como sector para aumentar la conciencia aseguradora?
No tengo una mirada tan positiva. Tenemos que unirnos más en estos planes de concientización, es un trabajo pendiente el de difundir más nuestra actividad. Nuestro sector es el día a día, pero lo urgente no debería tapar lo importante, hay que seguir comunicando sobre la importancia del buen uso del seguro.
¿Cuáles son los problemas más apremiantes de la coyuntura?
La inflación es un flagelo muy importante, porque no solo genera pobres, sino que también ocupa mucho la agenda corporativa. Provoca que tengas que estar subiendo los precios, aumentan los costos de nuestros servicios, tenemos prestaciones médicas y repuestos, entre otros aspectos. Después, un gran problema que estamos teniendo las aseguradoras es la falta de dólares que tiene la Argentina, por lo cual se complica cada vez más para pagar nuestros contratos de reaseguros o a los proveedores que tenemos en el exterior, como las licencias de software. Uno tiene que hacer malabares para ver cómo cumplir con los proveedores.
Ocupa mucho tiempo de tu agenda diaria…
Claro. Por ejemplo, en marzo, el mundo tuvo acceso a la Inteligencia Artificial de manera sencilla con el ChatGTP. Un CEO tiene que estar pensando en cómo prepara la organización para lo que está sucediendo hoy, cómo implementarlo, cómo conectarlo. Pero la agenda diaria te saca tiempo para esa agenda de largo plazo. Por supuesto tenemos una agenda a futuro, para desarrollar más productos para nuestros clientes. Trabajamos con una red de 6.000 productores asesores de seguros, y la oportunidad para brindarles servicios y acompañar el desarrollo es gigante. Estamos preparando productos novedosos para tenerlos listos dentro de un año en los distintos ámbitos, como el agro.
¿Cómo están trabajando en digitalización y transformación digital?
Me gusta más la palabra evolución que transformación, porque da una sensación más de continuar algo que viene y mejorarlo. Quiero una empresa que sea tecnológica pero también humana, que no se pierda el contacto humano, por ejemplo, la contención ante un siniestro, el asesoramiento de profesionales. Lo que hicimos fue que el equipo que está en el día a día tenga un porcentaje del tiempo dedicado a la innovación. Y que ese tiempo se respete. Mi equipo tiene del 30% al 40% del tiempo dedicado a la evolución de la compañía. Es una agenda 360, porque involucra a todas las unidades de negocio del grupo y a todas las áreas. Tenemos perfiles 100% digitales, tenemos un equipo que hace el análisis de datos y nos brinda información para la toma de decisiones. Buscamos la especialización y estamos trabajando por verticales.
San Cristóbal creó iúnigo como empresa independiente y el año pasado la absorbieron como parte del grupo. ¿Por qué? ¿Qué aprendieron de esa experiencia?
La experiencia fue positiva y, ahora, iúnigo está en proceso de fusión, esperando las últimas aprobaciones legales, pero todos los equipos ya están trabajando juntos. Para que una empresa vaya rápido, muchas veces conviene hacerla independiente. Así se creó iúnigo, con aciertos y desaciertos. La marca queremos que continúe, es muy atractiva y con una propuesta de valor interesante. Uno de los grandes aprendizajes es que, a la hora de los siniestros, la gente necesita la contención humana, y el rol del productor asesor de seguros en cercanía no creo que haya máquina que lo reemplace. Estamos trabajando siempre en tener una buena experiencia digital, pero con contención.
