Sin dudas la industria farmacéutica es una de las que se encuentran en la trinchera en el contexto actual. La multinacional Bayer, que no solo provee medicamentos sino también insumos para la producción agrícola, debió acelerar su digitalización para atender estos sectores críticos. Christophe Dumont, presidente y CEO de Bayer para Argentina y la región Cono Sur, no teme rompercon las estrategias tradicionales y tomar de las empresas más nuevas las mejores enseñanzas.

¿Qué ejes se modificaron en Bayer a raíz de la pandemia?

Nosotros, a diferencia de otras empresas, tenemos una responsabilidad y no podemos parar. No porque haya que vender, sino porque producimos medicamentos y alimentos. Esa responsabilidad nos ayudó mucho para que todos los empleados tengan el enorme compromiso de seguir adelante, atendiendo todos los protocolos. Hay una frase muy interesante de la que todos hablan y es la vuelta al trabajo, pero en realidad todo el mundo está trabajando. Hay gente que está teletrabajando desde la casa y trabaja a veces más que en la oficina, porque hay menos distracción y no hay pérdida de tiempo en el traslado.

Eso es algo que para mí fue un gran aprendizaje. Yo me acuerdo de que el 19 de marzo estábamos pensando en qué hacíamos mañana, cuando comenzara la cuarentena. Pensábamos que iba a ser algo de dos meses, como ocurrió en China. No imaginábamos que íbamos a ir por tres, cuatro o cinco meses. Para mí, es importante destacar y valorar más a las personas que los resultados de la empresa, porque cada persona está atravesando esta pandemia de una manera distinta, con diferentes preocupaciones. Lo que veo de momento es que el círculo se está cerrando, antes los casos eran muy lejanos o eran casos importados. Hay que poner el foco en nuestra gente y sus familias. Nosotros tenemos seis plantas, dos de salud y cuatro de insumos para la producción agrícola. Ahí hoy hay que manejar toda la ansiedad y estar cada vez más cerca de los empleados,en un ambiente 100% virtual. La virtualidad no genera menos empatía, si uno lo hace bien puedeser muy empático. Ese fue un gran aprendizaje.

¿Cómo impactó en el negocio?

Nosotros tuvimos excepción de la cuarentena y también tuvimos que cumplir con la ley de abastecimiento de medicamentos críticos (Paracetamol, Ibuprofeno, medicamentos cardiológicos,oncológicos, entre otros), así que no podíamosparar. Producimos parte de los medicamentos en nuestra planta de Pilar, y a nuestros operarios estar haciendo un producto crítico les genera orgullo. Lo que vemos es que la crisis y la volatilidad se incrementó tremendamente porque también pasó que no hay gripe común. Entonces la gente busca medicamentos para otra cosa. También hay temor de ir al médico, y ahí también hay medicamentos que van a sufrir este cambio de comportamiento. 

Para el agro, el impacto más importante fue la producción de semillas porque, si bien es cierto que un químico o un producto biológico para proteger un cultivo se puede producir durante todo el año, una semilla solamente tiene una posibilidad. Justamente entre marzo y abril tuvimos el gran desafío de trasladar muchos trabajadores del campo y ahora tenemos, en el medio del pico de la pandemia, que traerlos de vuelta para preparar la producción del año que viene. Son desafíos enormes, pero creo que la agilidad y la capacidad de aprender del equipo es tremenda y es fundamental un liderazgo ágilpara atravesar una crisis múltiple como la que estamos viviendo.

¿Qué procesos debieron implementar?

Nosotros hemos decidido acelerar la digitalización de las operaciones. Lo bueno es que pudimos pisar el acelerador en lugar de tener que pensar qué significa digitalizar operaciones. Esto redunda en nuevas formas de entregar medicamentos u ofrecer información a los médicos. En tres meses todos los equipos de Pharma, OTC y Agro pudieron digitalizar todos los contactos con los clientes, y creo que sin la pandemia nos habríamos tomado un año o más para hacerlo. La necesidad hace el cambio.

 La inversión va a tener que desviarse mucho más para esta nueva era y menos para la innovación tradicional. Dicho esto, cuando hay un nuevo producto digital puede hacer un release cada mes, mientras que un medicamento necesita diez años para ser aprobado. Entonces tenemos que vivir esta dualidad entre la innovación tradicional de una molécula, una nueva variedad de maíz o soja y la transformación digital que tiene un ciclo de meses y y no de años. Ese es un buen desafío que tenemos.

¿Se sale fortalecido de esta crisis?

Cuando hay una crisis la gente evoluciona más rápido. Hay muchas oportunidades por delante. Creo que tenemos que ser muy abiertos a aprender lo que viene de los unicornios, de lo que viene de China, y no tener vergüenza de que una empresa con una historia de 150 años tenga que aprender de una empresa que tiene 10 años. Creo que los valores de la empresa, nuestra misión de “ciencia para una vida mejor”, es muy importante. Es muy pertinente y significa salud para todos, hambre para nadie, es muy aspiracional. Lo que siempre digo es que el qué y para qué estamos trabajando no va a cambiar; ahora, el cómo y para dónde estamos trabajando está cambiando, y va a seguir cambiando mucho más en el futuro. Si me preguntan a mí, creo que es positivo.