Uno de los cambios más grandes en el mundo laboral se viene dando en el liderazgo. Hoy, quienes están al frente de los equipos tienen responsabilidades que van más allá de conquistar objetivos: deben lograr el bienestar de los talentos, crear climas de trabajo sanos y mejorar continuamente sus habilidades blandas. Así lograrán que ellos y sus colaboradores destaquen. “El liderazgo y la transformación van de la mano. Todo va sucediendo demasiado rápido: avances tecnológicos, sociales y culturales que nos obligan a adaptarnos y a estar atentos a que nadie quede atrás”, dice Maximiliano Schellhas, director general de Staffing de Randstad Argentina. 

En este sentido, “la reinvención del liderazgo implica dejar de hablar de autoridad y responsabilidad. Tenemos que hablar de un rediseño, con equipos conformados por líderes con perfiles diversos en cuanto a experiencia y antecedentes, e incorporando en las decisiones a colaboradores de diferentes niveles y con distintas edades y background”, describe Schellhas. 

Al preguntar cómo son los líderes hoy, Diego Rodiño, gerente de RR.HH. de Sinteplast, advierte que es complejo responder, “porque en las organizaciones actuales conviven diferentes generaciones y por ende diferentes estilos de liderazgo como el 'tradicional' y 'moderno', por lo que no todos los líderes son iguales. Entonces, ambos están atravesados por esta transformación tecnológica y cultural, que cada vez es más rápida y constante”.

“El líder tiene que poder reunir o combinar cuatro inteligencias. A la racional y la emocional se le suman la organizacional y la social. Esto implica un líder facilitador y no controlador, capaz de fomentar el espíritu cola - borativo, saber transmitir los objetivos, el norte, y acompañar escuchando a los equipos a los equipos”, explica Ignacio Marseillan, Managing Director en Globant.

María Florencia Tristán, HR Manager South Cone de Kimberly-Clark, sostiene: “Una de las características más importantes es que sean inspiradores. Para esto es necesario, más allá de la formación que tengan, que se conozcan bien, sepan cuáles son sus fortalezas y oportunidades de mejora, que sean empáticos, flexibles, humil - des y logren motivar a sus equipos en el entorno que es - tamos viviendo: desafiante, inestable y cambiante, en el que la tecnología ha tomado mucho protagonismo”.

¿Hay un líder que se ajuste al 100% a lo que el mer - cado demanda? Los que más se acercan son quienes tie - nen trabajadas sus habilidades blandas. “En ese caso es la situación ideal, porque hablamos de líderes naturales y transparentes. Que tienen la competencia de liderazgo para reconocer lo que hacen bien y seguir por ese cami - no, y saber y hacer saber a sus equipos qué es aquello en lo que tienen que seguir trabajando. Tener la madurez para decirles a los equipos 'me equivoqué' o 'tenés razón' genera mejores relaciones, transparentes y eficientes, logrando formar equipos reales”, explica Cecilia Rustichelli, gerente de Talento de Flybondi.

En Formación

Más allá de las hard skills, los líderes deben desarrollar sus habilidades blandas y las empresas tienen un rol clave para ayudarlos en este camino. “Algunas de las más importantes son la comunicación asertiva y la inteligencia emocional. También, la adaptabilidad y la capacidad de gestionar entornos de incertidumbre, llevando tranquilidad a sus colaboradores y enfocándolos para que puedan realizarse profesionalmente y cumplir con los objetivos propuesto”, enumera María Belén González Mendiaz, directora de RR.HH. de Bristol-Myers Squibb Argentina y Chile. 

“Las habilidades del liderazgo se deben traba - jar de manera permanente. Una central es cómo transitar exitosamente escenarios de incertidumbre. Creemos en el valor de los procesos de networking como herramienta enriquecedora del liderazgo, el intercambio de experiencias y la co-construcción con colegas de diferentes sectores”, dice Fernanda Merlo, gerente de Desarrollo Organizacional y Gestión de Personas de BYMA.

Los expertos aseguran que es importante el in - tercambio entre pares. “Estar con grupos de pro - fesionales que pasen por las mismas situacio - nes, así como también tener mucho conocimien - to personal y confianza. Hay que reconocer que no se puede ni debe saber de todo, y se puede consultar. Las personas quieren sentirse parte de las decisiones y para eso se esperan líderes con gran capacidad de escucha y observación”, resalta Mariana Vázquez, gerente regional de RR.HH. de Universal Assistance. Y añade: “Debe saber leer lo que viene, anticiparse y generar el espacio para crear y opinar cómo mejoran los procesos. Para todo eso se requiere humildad y confianza”.

“El objetivo es que los líderes puedan desarrollar aún más sus habilidades de liderazgo, como gerenciamiento y desarrollo de equipos, comunicación, toma de decisiones, y las competencias sobre la visión del negocio y gestión del cambio. El punto es tomar las capacidades personales de cada uno y ayudarlos a utilizarlas de forma beneficiosa para que puedan vincularse y crear relaciones cercanas con su equipo”, relata Hernán Scotti, director de RR.HH. de Día Argentina.

En este sentido, Matías Illodo, HR Sr. Coun try Lead Argentina de PepsiCo, resalta que en la compañía están “constantemente” capacitando a los líderes, ya que son “la pieza clave” para promover sus valores y cultura: “Creemos en un liderazgo invertido donde el rol se transforma en un facilitador más de su equipo, fomentando el constante aprendizaje y acompañamiento”.

“Las habilidades blandas las trabajamos desde distintos ejes y modalidades. Primero definimos cuáles son las transversales a todas las áreas. Luego diseñamos y pensamos los programas para su implementación. También existen programas a medida para quienes queremos potenciar o que tienen un gap mayor”, describe Jorge Habif, director de RR.HH. de La Caja.

Un punto esencial en la formación, dicen desde la Escuela de Negocios de IDEA, es capacitar a los líderes en IA y datos, “pues así tienen un paso ganado que les permite poder aprovechar las oportunidades de crecimiento e innovación que ofrecen las tecnologías, en especial la IA”.

“Nuestros líderes necesitan ser 'ambidiestros'. Tienen que poder ofrecer un alto rendimiento hoy y contribuir a la transformación del negocio para el mañana, maximizando el potencial de nuestra gente. Esto requiere de habilidades humanas. Desarrollarlas implica realizar un trabajo profundo de autorreflexión para iniciar un proceso de transformación personal”, asegura María Fernanda Amado, directora de RR.HH. de Nestlé Argentina, Uruguay y Paraguay.

Otras empresas que piensan a sus líderes desde su ADN son Natura y AVON. “Promovemos un tipo de liderazgo alineado a nuestros valores. Las personas tienen que estar en el centro de nuestras decisiones, por ello buscamos líderes cercanos y humanos, que respeten la individualidad y valoren la fuerza de la diversidad como generadora de valor. No queremos personas que se homogenicen, sino que promuevan miradas cuestionadoras”, afirma Lucila Canónico, gerenta de RR.HH. 

Y agrega: “Creemos en los liderazgos que persiguen resultados mirando el impacto positivo económico, ambiental y social”. Lo mismo sucede en CCU. “Buscamos que se alineen con nuestro propósito: crear experiencias para un mejor vivir, tanto dentro como fuera de la organización. Tienen que ser embajadores de nuestros principios: excelencia, empoderamiento, entrega, integridad”, declara Horacio Morelli, gerente de RR.HH. de la empresa.

Adaptarse al nuevo contexto

Además de estar actualizados a nivel de skills, la innovación requiere de un cambio estructural en el modelo en que se organizan los talentos en la compañía. “En ese sentido, Telecom está migrando de un modelo que organizaba a las personas en base a sus competencias funcionales hacia un formato de prácticas con equipos autónomos y empoderados, que cumplen con todas las capacidades requeridas para ejecutar distintos proyectos, y que pueden reasignarse rápidamente, con un liderazgo que actúa como facilitador para apuntalar a cada equipo”, describen desde la empresa.

“Los nuevos líderes son facilitadores. Son personas flexibles, con un enfoque más colaborativo y horizontal. Buscamos bajar el centro de gravedad de la toma de decisiones y empoderar a los colaboradores no solo delegando responsabilidades, sino también compartiendo información para que puedan tomar decisiones informadas alineadas con la estrategia de negocio”, relata Patricio Marzialetti, Chief Human Resources Officer de Prisma Medios de Pago.

En este escenario, los equipos “que tienen mayor autoconocimiento, es decir, conciencia de sus capacidades y de sus áreas de mejora, tienden a experimentar cambios positivos en su desempeño de manera holística. Los líderes que fomentan por medio de su conducta una cultura de crecimiento y desarrollo personal inspiran a sus equipos a hacer lo mismo”, añade Gonzalo Aguirre, gerente general de Diageo en el Cono Sur.

¿Qué pasa con los líderes que no logran adaptarse a este nuevo contexto? “Se los acompaña con profesionales en procesos de coaching individual o grupal. En algunos casos se evalúa una rotación, volver a pensar el perfil de esa persona y analizar en qué lugar de la organización podría ubicarse”, sostiene Magalí Rodríguez, gerente de RR.HH. de Essen.

“Muchas veces esto afecta a los equipos de trabajo. Cuando un líder no logra generar un vínculo de confianza, escucha y empatía con sus colaboradores, eso se refleja en malos ambientes laborales, problemas internos y de rendimiento en los equipos de trabajo”, define Sergio Pivetti, People & Culture Manager de Arcos Dorados. Por eso desde la empresa aseguran que su área de People & Culture promueve el estar atentos y “ayudar a que todos los líderes puedan tener las herramientas para producir el cambio; tenemos que acompañarlos en esta transformación que está sucediendo ahora”.

En definitiva, “los resultados se potencian cuando un líder desarrolla su capacidad para establecer vínculos de confianza con los colaboradores y colaboradoras de sus equipos”, cuenta Natalia Cascardo, directora de Cultura de Apex America. Y resume: “Cuando las personas reconocen en su líder a alguien cercano, comprometido con el bienestar y atento a las necesidades, se genera un círculo virtuoso de confianza y unión. Entonces los equipos sienten que su líder está para ayudar y acompañar, y eso les brinda mucha seguridad para enfrentar todos los días los desafíos, que están impregnados de cambios tecnológicos e incertidumbre”.