Son pocos los libros de liderazgo editados en español que dedican sus páginas específicamente a hablar sobre la posición de CEO. Con el objetivo de ser de valor para las organizaciones y para quienes deseen desarrollar trayectorias laborales hacia posiciones de gerencia general, Fernando Troilo, consultor y profesor en Gestión del Talento, presentó recientemente Ser CEO: Competencias para un Desempeño Efectivo, publicado por Editorial Temas.
Allí, el autor, que también dirige el posgrado en Recursos Humanos de la Universidad del CEMA, es profesor de posgrado en la Universidad de Buenos Aires, en Pacífico Business School de Perú y en la Universidad ORT de Uruguay, plantea y responde a interrogantes como ¿Cuáles son las competencias críticas para el desempeño efectivo de la posición de CEO? ¿Qué influencia tiene el contexto organizacional en la adquisición y desarrollo de las competencias críticas y cuáles son aquellas que los diferentes entornos permiten desarrollar?
"Escribí este libro como producto de una investigación que terminé a fines de 2019, con el objetivo de identificar las competencias críticas para el desempeño efectivo de la posición de CEO. La idea surgió desde mi rol como profesional del área de capital humano, al acompañar a varios ejecutivos en su desarrollo y al reflexionar sobre los factores que intervienen en este proceso. Esto me llevó a preguntarme cuáles son estas competencias necesarias para desempeñar el rol, cómo influye el contexto y la cultura organizacional en su adquisición y cuáles son los modos de desarrollo de estas competencias", comparte Troilo en diálogo con Forbes.
-¿La pandemia dejó al descubierto nuevas necesidades a la hora de ocupar un cargo como el de número uno?
-Creo que la pandemia reafirmó aún más la necesidad de reflexionar sobre todos los roles organizacionales, y dentro de ellos el de CEO también. Y puso en relevancia las competencias de comunicación y relaciones interpersonales como indispensable para un desempeño efectivo de esta función para poder de manera efectiva llevar adelante el vínculo hacia el interior y el exterior de la organización.
- Hiciste una investigación entre 30 CEOs, ¿cuáles fueron los hallazgos que más te sorprendieron?
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-Una cuestión importante que surge es la actitud proactiva en la gestión de las propias carreras que han tenido los CEOs que entrevisté. Esto marca la importancia irremplazable de la búsqueda personal del desarrollo, más allá de lo que una organización o capital humano puedan ofrecer como alternativas.
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- ¿Cuáles son hoy las habilidades críticas para el desempeño efectivo de la posición de CEO?
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-Además de comunicación y relaciones interpersonales, se distinguen entre las principales competencias liderazgo y gestión de personas, pensamiento y planificación estratégica, flexibilidad y adaptación al cambio y agilidad.
- ¿Las habilidades blandas ganaron protagonismo?
-Son importantes porque los conocimientos técnicos mudan cada vez con mayor velocidad. Entonces resulta de mayor importancia tener la habilidad para aprender con agilidad, que es lo que garantiza poder ir adquiriendo los conocimientos que la dinámica del contexto trae. A medida que los roles van ganando en complejidad, se evidencia la necesidad de contar con mayores niveles de estas habilidades blandas.
-¿Es posible desarrollarlas? ¿Cómo?
-Sí, es posible, sobre todo a través de las experiencias. Los CEOs que entrevisté han tenido experiencias muy ricas para sus desarrollos como las expatriaciones y los proyectos globales o regionales, por cuanto los han desafiado a trabajar en entornos y con personas diversas.
-¿Cómo es el desarrollo de las competencias críticas y cuáles son las más determinantes?
-Además de la experiencia hay un factor cultural dentro de las organizaciones que resulta relevante desde la mirada de los CEOs, que son las experiencias de liderazgo pasadas, es decir los jefes que les tocaron, en cuanto han posibilitado en mayor o menor medida desarrollar las competencias. Otro factor de desarrollo son los equipos de trabajo, por cuanto en esta interrelación también se posibilita el desarrollo de las competencias.
- ¿Cuáles son los principales aprendizajes que los CEOs pueden tomar de la experiencia que está dejando la pandemia?
-Creo que uno de los aprendizajes es la necesidad de poner a las personas en el centro, de generar cercanía, de ser transparentes. Otra cuestión es tomar conciencia de la vulnerabilidad de nosotros mismos como personas y de las organizaciones. Y de la necesidad entonces de tomar una actitud de aprendizaje constante, buscando apoyarnos en el trabajo colaborativo.
-Cada vez se habla más de liderazgos horizontales. Pero, en la práctica, ¿las estructuras van hacia ese modelo o se conserva un formato más piramidal, al menos en la Argentina?
-Todavía la mayoría de las organizaciones tienen estructuras clásicas. Sin embargo, la tendencia es ir de a poco buscando generar nuevos diseños organizaciones que puedan adaptarse con mayor agilidad a los cambios.
-¿Cuáles son los principales temas en la agenda, más allá de los números de su negocio, de los ejecutivos argentinos?
-La transformación digital es un camino que algunas organizaciones ya habían iniciado antes de la pandemia pero que otras no lo habían hecho y la situación los empujó a iniciar. El aprendizaje que acá se está generando es pensar que la transformación digital implica un replanteamiento radical de cómo la organización puede emplear tres factores críticos, personas, tecnología y nuevos procesos, para cambiar el desempeño del negocio y la experiencia del cliente.
-¿Qué pasa con los temas vinculados a inclusión, diversidad y sustentabilidad?
-Incluir la diversidad está demostrando cada vez más ser un factor crítico para seguir obteniendo resultados, crecer como organización y ser sustentables. La misma madurez que va tomando el tema en la sociedad en general se replica hacia las organizaciones. Es una demanda de la sociedad, por lo tanto si la organización desea incorporar talento tiene que respetar e incluir la diversidad para poder hacerlo.
