Es comprensible que haya mucha discusión sobre cómo los mejores líderes pueden guiar a sus organizaciones a través de la pandemia actual y la incertidumbre resultante. Pero así como tomar las decisiones correctas ahora será crucial para la supervivencia, podría decirse que será aún más importante establecer la dirección correcta para cuando pase lo peor.
Estas son preguntas que James Ashton se propone responder en su libro. Pero, de acuerdo con ese viejo adagio sobre la necesidad de comprender el pasado para poder predecir el futuro, primero describe cómo se ven ahora los directores ejecutivos y sus contrapartes en las organizaciones sin fines de lucro.
En una carrera larga y distinguida como periodista de negocios, Ashton entrevistó a cientos de directores ejecutivos. Los resultados aparecieron en publicaciones como Sunday Times, London Evening Standard y The Independent y, más recientemente, en su podcast. Ahora los recopiló en un libro que divide a los líderes en grupos de acuerdo con ciertas características. Como dice en el prólogo del libro, "comenzó a ver patrones en la sabiduría de la multitud". No tanto en las respuestas a sus preguntas (eso se debió a la capacitación en medios que es bastante universal en estos días), sino en sus enfoques "para los negocios y la vida".
El argumento de Ashton es que, si bien existen amplias similitudes entre los líderes, como la capacidad de exudar confianza en sus propias habilidades, ambición, energía, llegan a la cima a través de una variedad de rutas y, una vez allí, adoptan un estilo de liderazgo.
Los 9 tipos de liderazgo, según Ashton
Alfas
Probablemente el tipo en el que la mayoría de la gente piensa que caen casi todo los líderes de las grandes empresas. En su mayoría son hombres. Es notable que a muchas organizaciones encabezadas por Alfas no les vaya bien después de su partida.
Fijadores
Estas son las personas que aman los desafíos. Son especialmente confiados y no temen alborotarse. Los ejemplos enumerados por Ashton incluyen Moya Greene en Royal Mail y John McFarlane en Barclays y Westpac. Tienden a dejar atrás organizaciones que son más eficientes y, al menos inicialmente, más competitivas.
Vendedores
Este grupo se caracteriza por estar centrado en los clientes. Son persuasivos y presentables. Ejemplos notables son Tim Davie, director general de la BBC recientemente nombrado; Dave Lewis, quien dejó Unilever para dirigir el cambio de rumbo en Tesco; y Philip Jansen, quien sucedió al ex alumno de P&G Gavin Patterson como director ejecutivo de la empresa de telecomunicaciones británica BT.
Fundadores
Estos son los clásicos empresarios emprendedores que se hicieron a sí mismos, a menudo impulsados de manera similar a los Alfa. Muchos son ricos y disfrutan del centro de atención. El fundador bucanero de Virgin, Sir Richard Branson, es un clásico. Otros, como Ren Zhengfei del grupo de electrónica chino Huawei, son más bien discretos, pero igual de motivados.
Vástagos
Este es otro grupo que fascina particularmente a Ashton. Algunos, como Jean-Francois Decaux, hijo del fundador de la empresa de publicidad exterior JCDecaux, se basan en el éxito original, mientras que otros, como los herederos de Seagram, ven reducida su fortuna por los intentos de trasladarse a otros sectores.
Amantes
Estas son las personas que exudan pasión por sus roles y las organizaciones que encabezan, al mismo tiempo que tienen las habilidades para garantizar el éxito. A Gareth Davis, cuando era director ejecutivo de Imperial Tobacco, siempre se le veía con un cigarrillo incluso después de que fumar en el trabajo se volviera inusual, no por el efecto, sino porque realmente le gustaba. “Ser director ejecutivo es el mejor trabajo del mundo y no dejes que nadie te diga lo contrario”, le dijo una vez a un entrevistador después de jubilarse. James Daunt, quien pasó de dirigir una pequeña cadena de librerías del mismo nombre a cambiar Waterstones y luego ser contratado para hacer un trabajo similar en Barnes & Noble, exuda un amor por los libros y las librerías.
Activistas
Los últimos años vieron el surgimiento de muchas empresas impulsadas por preocupaciones sociales: la empresa de ropa y equipos para exteriores Patagonia y la empresa de cosméticos Body Shop son ejemplos obvios. Pero Paul Polman, ex director ejecutivo de la empresa de bienes de consumo Unilever, es probablemente el exponente más destacado de la conversión de una empresa más convencional en un motor de cambio.
Diplomáticos
En las empresas de servicios profesionales y otras organizaciones con una alta proporción de “trabajadores del conocimiento”, generalmente se asume que los modelos tradicionales de liderazgo tipo Alpha no funcionan. En cambio, los elegidos para liderar deben ser capaces de persuadir. Pero también deben ser lo suficientemente duros para tomar decisiones difíciles. Con más y más organizaciones que dependen de los trabajadores del conocimiento, es probable que las habilidades exhibidas por aquellos en este grupo sean más demandadas.
Humanos
Ashton señala a Isabelle Kocher, directora ejecutiva de la compañía energética francesa Engie hasta el año pasado, como indicativo del nuevo tipo de líder que se está desarrollando. Estos líderes, dice, son "más inclusivos, más diversos, más digitales, más experimentales". Quieren actuar con rapidez, ser solidarios, estar cerca de su fuerza laboral y anteponer el propósito a las ganancias.
Ashton estaba completando el libro cuando la pandemia se apoderó de ella y reflexiona sobre cómo afectará la crisis a las organizaciones y a quienes las dirigen. Su opinión es que el virus "hará por el liderazgo lo que hizo en todos los aspectos de la sociedad: quizás no introduzca nuevas tendencias, pero ciertamente acelerará la propagación de comportamientos que ya estaban surgiendo". Habrá muchos recortes de costos, nivelación de jerarquías, mucha digitalización y cambios al trabajo remoto. En medio de todo esto, tres temas primordiales gobernarán las actividades de los líderes inmediatamente después.
Nota publicada en Forbes US.