Durante la pandemia, casi todos los jefes de estado se acercaron para agradecerme, para pedir más suministro o para quejarse de que no estaban recibiendo más. A menudo, mi personal -bien intencionado- se ofreció a clasificar las llamadas o devolverlas por mí. Si bien aprecié sus intenciones, sabía que era importante que aceptara y tomara personalmente todas las llamadas que recibimos de los jefes de estado o ministros de salud. Representan a sus ciudadanos, y servimos a sus ciudadanos como nuestros pacientes. Sin excepción, los líderes estaban ansiosos por escuchar noticias sobre la vacuna y hacer fila para lo que inicialmente era un suministro limitado.
Cuando comenzamos el proyecto Covid-19, dejé en claro que el retorno de la inversión no debería tenerse en cuenta. Para mayo de 2020, todavía no habíamos hablado del precio de la vacuna ni de las fuentes de ingresos calculadas. Pero varios gobiernos habían iniciado discusiones sobre adquisiciones y todos querían un precio. Era hora de tomar una decisión.
La forma en que fijamos el precio de nuestros medicamentos es calculando el valor que aportan a los pacientes, al sistema de salud y a la sociedad. A diferencia de lo que algunos puedan creer, los buenos medicamentos reducen, en lugar de aumentar, el costo de un sistema de salud.
Tratamos de calcular este valor económico. Por ejemplo, si cien personas toman un medicamento para el corazón y como resultado tenemos cinco infartos menos, calculamos el costo que estos cinco infartos generarían al sistema de salud (viajes en ambulancia, hospitalizaciones, pruebas, médicos, cuidadores, días de trabajo perdidos, etc.) y compararlo con el costo del medicamento para cien personas. Por supuesto, hay muchos más matices en este valor económico.
¿Cómo se pone precio a evitar el dolor humano? Esto, en mi opinión, es verdaderamente invaluable.
Le pedí a nuestro equipo de precios que calculara la economía habitual de la crisis global de Covid-19, y respondieron con números asombrosos. Para una supuesta eficacia del 65 por ciento, la reducción de los costos de hospitalización por sí sola sería de cientos de miles de millones de dólares.
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Podríamos ponerle un precio a la vacuna de US$ 600 por dosis, y aun así el sistema de salud pagaría menos de lo que ahorra, sin contar el valor de las vidas humanas salvadas. Me di cuenta de que esto podría convertirse en una oportunidad financiera gigantesca para nosotros, pero también que en medio de una pandemia no podíamos usar el cálculo del valor estándar para fijar el precio. Pedí un enfoque diferente.
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Le pedí al equipo que me trajera el costo actual de otras vacunas de última generación como para el sarampión, la culebrilla, la neumonía, etc. En los EE.UU. tenían un precio de entre US$ 150 y US$ 200 por dosis.
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Nadie podría decir que estábamos usando la pandemia como una oportunidad para fijar los precios en niveles inusualmente altos. Le dije a mi equipo que comenzara las discusiones de adquisición en este punto de partida y ofreciera descuentos por compromisos de volumen. Los gobiernos del Reino Unido y EE.UU., así como la Unión Europea, ya se habían puesto en contacto con nosotros para las negociaciones de adquisición, y habíamos iniciado conversaciones preliminares con ellos.
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Pero poco después, y mientras estas discusiones continuaban, un nivel de incomodidad comenzó a corroerme. Estaba pensando que podríamos estar perdiendo la oportunidad de obtener algo más valioso que un rendimiento financiero justo. Tuvimos la oportunidad de recuperar la reputación de nuestra industria, que había estado bajo fuego durante las últimas dos décadas.
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En los EE.UU., los productos farmacéuticos se clasificaron casi al final de todos los sectores, justo al lado del gobierno, en términos de reputación. Nuevamente, le pedí al equipo de fijación de precios que me diera los precios actuales de las vacunas de productos básicos más baratas. En los EE.UU., las vacunas contra la influenza cuestan hasta US$ 70, pero también ofrecen una tasa de protección baja de alrededor del 50 por ciento. Su extremo inferior es de alrededor de US$ 20 a US$ 30.
"Estamos cambiando de rumbo", les dije. "Para los países de altos ingresos, el punto de partida debería ser el precio más bajo de la gripe. Todavía podemos ofrecer descuentos para compromisos de gran volumen".
"Pero este es el costo de una comida simple, no de una vacuna de vanguardia", respondió alguien del equipo de precios.
El costo de una comida sencilla. Me gustó mucho esta expresión. Más tarde, lo usaría a menudo cuando los periodistas me preguntaran sobre los precios. Me volví hacia el colega que me había dicho esto y le respondí: "Eso me gusta. Podrías hacer una gran carrera en marketing".
Volvimos a los negociadores estadounidenses y europeos y redujimos significativamente nuestro precio. Se sorprendieron muy positivamente. Pero la vacuna tenía que ser accesible para todos, en todas partes, de manera equitativa.
La equidad no significa que le demos a todos lo mismo. Equidad significa que damos más a aquellos que necesitan más. Por lo tanto, no podríamos tener un precio único para todos. En su lugar, decidimos implementar un enfoque de precios de tres niveles. Utilizamos la clasificación de economías del Banco Mundial para nuestros propios fines analíticos.
El Banco Mundial utiliza datos del ingreso nacional bruto (INB) per cápita en dólares estadounidenses, convertidos de la moneda local mediante el método del Atlas del Banco Mundial, que se aplica para suavizar las fluctuaciones del tipo de cambio, para clasificar a los países en cuatro categorías: países de ingresos altos, -países de ingresos medios, países de ingresos medios-bajos y países de ingresos bajos.
Acabábamos de acordar que el precio para las naciones más ricas, los países de altos ingresos, sería el "costo de una comida sencilla". A los países de ingresos medios-altos se les ofrecerían vacunas a aproximadamente la mitad de este precio. Y los países de ingresos medios-bajos y bajos recibirían la vacuna a un precio sin fines de lucro. La única estipulación era que los países hicieran que la vacuna fuera gratuita para sus ciudadanos.
"En las pandemias solo estás tan protegido como tu vecino. Y es sumamente importante que no dejemos que el precio sea un obstáculo para nadie. No solo porque es lo correcto, sino también porque será una amenaza, no solo para estos países, sino para todos", dije.
El equipo estaba muy contento con la claridad y la equidad que estábamos aportando a nuestro enfoque. Al día siguiente prepararon lineamientos de precios que fueron enviados a todas nuestras operaciones locales en cada país con la instrucción de acercarse a sus gobiernos locales y solicitar órdenes de compra anticipadas bajo estas condiciones.
Angela Hwang, presidenta de Pfizer para el grupo de productos biofarmacéuticos, lideró ese esfuerzo con su talentoso equipo en regiones de todo el mundo. Una líder dinámica con una larga carrera en Pfizer, la experiencia infantil de Angela fue la de una niña asiática que creció en la era del apartheid en Sudáfrica. Esto definió su visión del mundo y subrayó la importancia de la equidad.
Angela y su equipo se dispusieron a inscribir a todos los países para pedir la vacuna para sus ciudadanos en uno de los tres niveles de precios. Pero también ayudaron a los trabajadores de primera línea del país a estar preparados. El esfuerzo educativo fue enorme. Solo en Estados Unidos, trabajaron con los estados y Operation Warp Speed ??(OWS) para capacitar a cuarenta mil personas en el manejo y administración de la vacuna. Una vez que un país tenía la vacuna, tenía que saber cómo almacenarla y diluirla, y luego monitorear a los pacientes para detectar efectos secundarios.
La mayoría de los países de altos ingresos estuvieron entre los primeros en realizar pedidos para reservar dosis de nuestra vacuna hasta 2021. Europa, EE. ¿UU., Japón y el Reino Unido estuvieron entre los muchos que nos incluyeron en sus apuestas. Desafortunadamente, muchos otros países, en particular los de ingresos medios y bajos, decidieron optar exclusivamente por otras vacunas, ya sea porque la tecnología de ARNm no se había probado en ese momento o porque otras compañías habían prometido opciones de fabricación local.
Nuestros equipos locales se esforzaron mucho pero no lograron cambiar la mentalidad de los líderes. Mientras miraba mi hoja de cálculo de Excel, la asignación desproporcionada de dosis a los países de mayores ingresos se convirtió en una situación preocupante. Hice un esfuerzo personal para convencer a algunos de los países de ingresos medios y bajos que no habían realizado pedidos. Envié cartas a sus líderes y nuestros equipos locales hicieron un seguimiento, pero de nuevo éramos mayormente infructuosos. En octubre de 2020, incluso después de que quedó claro que Pfizer sería el favorito en llevar rápidamente una vacuna a los pacientes, algunos países adicionales agregaron sus nombres a la lista de naciones que solicitan nuestra vacuna, pero aún no lo suficiente bajo y países de medianos ingresos para equilibrar las desigualdades.
El detrás de las negociaciones con Trump
La situación comenzó a cambiar tan pronto como se declaró efectiva la vacuna. Primero, el gobierno de los EE.UU., que había pedido cien millones de dosis, se acercó a nosotros y nos pidió pedir cien millones adicionales. Hace unos meses, le habíamos pedido a OWS que ordenara estos cien millones de dosis adicionales porque nuestro suministro estaba a punto de agotarse. Ellos rechazaron. Llamé personalmente a los líderes de OWS y les dije que Europa había pedido doscientos millones de dosis y que sería prudente que ellos hicieran lo mismo.
Recuerdo haber dicho que sería vergonzoso para EE.UU. no poder obtener dosis de una empresa estadounidense, solo porque no ordenaron suficientes, y enfaticé que teníamos la intención de apegarnos al principio de asignar nuestra producción estrictamente a pedidos confirmados, respetando nuestros compromisos. Es decir, si luego cambiaban de opinión, no estábamos preparados para quitarles dosis a otros países que ya habían hecho pedidos. OWS se había negado nuevamente en ese momento.
Fue entonces cuando el yerno y asesor del presidente Trump, Jared Kushner, me llamó para resolver el problema. Ahora querían los cien millones de dosis adicionales, y las querían de inmediato. El problema era que todo nuestro suministro proyectado para los primeros seis meses ya se había asignado a otros países, y sería difícil entregar dosis adicionales antes de junio. Pero podríamos entregar más adelante en el año. Sin embargo, las discusiones se estancaron por otras razones.
El problema era que todo nuestro suministro proyectado para los primeros seis meses ya se había asignado a otros países, y sería difícil entregar dosis adicionales antes de junio. Pero podríamos entregar más adelante en el año. Sin embargo, las discusiones se estancaron por otras razones.
Habíamos pensado que proporcionar a los EE.UU. cien millones de dosis adicionales sería sencillo. Nuestro contrato existente les dio la oportunidad de comprar dosis adicionales, pero la burocracia se interponía en el camino. Debido a que la vacuna ahora estaba aprobada, no podían o no querían usar el contrato original bajo el cual habían comprado la vacuna cuando era candidata para aprobación. No quería reabrir las negociaciones. Sentí que sería una caja de Pandora, porque habíamos pasado semanas negociando el primer contrato. Mientras tanto, aumentaban las críticas a la administración Trump por no haber comprado suficientes dosis. Jared llamó para entender cuáles eran los problemas. Le expliqué la situación con la solicitud de iniciar negociaciones nuevamente con un nuevo lenguaje en los contratos.
Jared indicó que pensaba que la burocracia era ridícula y prometió llamar a las personas adecuadas.
La intervención de Jared nos ayudó a llegar a una resolución, y unos días y varias llamadas telefónicas más tarde, nuestros abogados habían llegado a una solución de mutuo acuerdo. Pero luego volvió a surgir el tema del cronograma de entrega. Jared estaba pidiendo un plan de entrega muy agresivo a los EE.UU. para los 100 millones de dosis adicionales. Lo quería todo en el segundo trimestre de 2021. Para hacer eso, habríamos tenido que tomar suministros de Canadá, Japón y los países de América Latina, todos los cuales habían realizado sus pedidos antes que los EE.UU. y esperaban la vacuna en el segundo cuarto.
Me negué a hacer eso, y el debate entre los dos se volvió acalorado.
Le recordé a Jared que le había dejado muy claro que no tomaríamos dosis de otros países para dárselas a los EE.UU. Pero Jared no se movió. En su mente, Estados Unidos vendría primero sin importar qué. En mi mente, la justicia tenía que ser lo primero.
Insistió en que EE.UU. debería tomar sus 100 dosis adicionales antes de que enviáramos dosis a cualquier otra persona desde nuestra planta de Kalamazoo. Me recordó que él representaba al gobierno y que podían "tomar medidas" para hacer cumplir su voluntad.
"Sé mi invitado, Jared", respondí. "Prefiero que el primer ministro de Japón se queje con ustedes sobre la cancelación de los Juegos Olímpicos en lugar de conmigo".
Afortunadamente, nuestro equipo de fabricación continuó haciendo milagros y recibí un programa de fabricación mejorado que nos permitiría proporcionar las dosis adicionales a los EE. UU. de abril a julio sin cortar el suministro a los demás países. Fue un buen compromiso, y finalmente se firmó el contrato. Jared me llamó dos días después desde Mar-a-Lago para agradecerme la colaboración y cerramos el círculo con una nota feliz.
*Con información de Forbes US.
