Claudio Drescher es uno de los hombres de negocios que más conocen la industria de la moda. Fundó la reconocida marca de ropa interior Caro-Cuore, desarrolló Vitamina y, en 2002, se asoció con Jazmín Chebar para llevar adelante el plan de expansión de la brand de indumentaria femenina. Sin embargo, Drescher habla del parate que generó la pandemia, el cual vive en carne propia, pero también tiene una visión más amplia y escucha a otros empresarios del sector en su rol de presidente de la Cámara Industrial Argentina de la Indumentaria (CIAI).
“La situación económica-financiera de la industria textil es tremenda. El sector va a necesitar un salvataje fuerte”, sintetiza. Es que el rubro es uno de los más afectados: los locales estuvieron 80 días con las persianas bajas y abrieron el 8 de junio. “La reapertura fue ordenada. Nuestros locales de cercanía funcionaron muy bien”, resume. En este período, Drescher destaca el crecimiento del canal online, que en la previa de la pandemia rondaba el 20% o el 25% y ahora está en niveles superiores al 40 por ciento. “Reactivar el sector requerirá un plan integral para reconstruir el aparato productivo”, asegura.
Será un año especial para la industria. ¿Cómo se puede cuantificar?
Nosotros teníamos proyectado vender un 12% más que en el invierno de 2019. Febrero y marzo fueron meses con buen nivel de venta. Veníamos disfrutando una vida y se frustró. Hoy todos los pronósticos quedaron en el pasado. Aunque las consumidoras nos acompañaron mucho online. Por suerte, Jazmín Chebar es una compañía que inició su transformación hace más de tres años y lo pudimos aprovechar. Jazmín Chebar es una notable excepción en el mundo de la industria textil y el desarrollo digital.
¿Cuál va a ser el impacto para los distintos jugadores del sector?
Hay una diferencia grande. Las ventas cayeron más del 85 por ciento. La situación económica y financiera de las compañías ?de indumentaria y de calzado? es terrible. Va a tener que haber un salvataje fuerte. Aunque estoy muy a favor de la cuarentena, yo digo que, a mayor cuarentena, deberá haber mayor salvataje. Como Cámara, elevamos una propuesta al Ministerio de Producción. Es un Plan Marshall de reconstrucción productiva que apoya el diseño y la oportunidad que tenemos en la Argentina de desarrollar marcas, no solamente para el mercado interno sino también internacional. Hemos tenido muy buen diálogo. Hay que tener en cuenta que todo el capital desembolsado, que son millones de prendas invertidas como capital del trabajo, no lo vamos a ver reflejado en ventas. Por ejemplo, si el 60% no lo vamos a vender, ¿cómo compramos para el verano?
El condimento estacional que impacta al sector...
No podemos vender abrigos a partir de agosto. Con lo cual, sin un plan de reconstrucción productiva, no va a ser posible tener una propuesta en el segundo semestre. Vamos a tener un problema fuerte en la oferta de producto, porque no va a haber producción. Necesitamos capitalizar las empresas.
¿Cuántas pymes corren peligro de no poder superar esta crisis?
Son más de 200.000, entre las que se incluyen los talleres de costura, modelistas y pequeñas compañías que trabajan junto con las marcas. Implica además un millón de empleos. La ayuda del Gobierno es válida, pero el tema fundamental es el capital de trabajo, de la necesidad de poder invertir lo que vamos a vender más adelante.
¿Y qué vías de solución imaginás?
Estamos esperando un Plan Marshall. Es decir, poder contar con la capacidad de autoridades y bancos oficiales para establecer un crédito de 36 meses, de los cuales 18 meses necesitamos que estén subsidiados para poder invertir y reconstruir el aparato productivo. Calculamos que volveremos a la normalidad en un año y medio.
¿Qué se va a hacer con el stock sobrante?
Cuando vayan abriendo los locales ?primero los de cercanía, después los de avenidas, centros comerciales y finalmente los shoppings?, habrá una baja de precio notable, para poder capitalizar parcialmente la compañía. También habrá una demora en el lanzamiento de las nuevas colecciones.
En términos de financiamiento, las empresas están complicadas para volver a producir...
Las empresas compramos los tejidos con un año de anticipación. Ya tendríamos que estar en plena produccion de verano. En agosto tiene que estar la nueva colección.
¿Entonces también hay impacto en la compra de la materia prima para la producción de invierno 2021?
Sí, porque ya habría que ir viendo los tejidos para el invierno 2021. Jazmín Chebar tiene el 80% de la colección de invierno diseñada. Hay que ver qué pasa con la materia prima.
Unas 200.000 pymes del rubro textil corren peligro de no superar la actual crisis sanitaria.
Dijiste un millón de empleos. ¿Incluye a los trabajadores informales?
Uno de los temas que tiene la industria de la moda ?y esto también pasa en el resto del mundo? es el nivel de informalidad. En la Argentina y en los países latinoamericanos, esto se da muy marcadamente. Como Cámara lo tenemos plateado, y hay que ir a las raíces de esta temática, porque es muy difícil poder tener una industria moderna y capacitada para desarrollarse si todavía estamos basados sobre un nivel de informalidad tan alto. El 80% de las unidades que se venden vienen de la informalidad.
Si tiene que ver con la cuestión impositiva, encontrar soluciones va a llevar mucho tiempo...
Mucho tiempo y decisiones audaces. La producción de indumentaria ?incluso la de calzado? se puede hacer en pequeños talleres, y es difícil de controlar. Y los que estamos en la formalidad tenemos una enorme presión impositiva. Además, hay otro sector que directamente está fuera del circuito. Fenómenos como La Salada, que son muy característicos de los países latinoamericanos, muestran la necesidad de determinados sectores que no tienen gran capacidad adquisitiva para acceder a la indumentaria.
¿Qué pasa con las empresas que tienen como canal principal de ventas a los shoppings?
Con la apertura de los locales de proximidad, se estima entre un 20% y 25% de recuperación. Nosotros seguimos muy de cerca la evolución del mercado de la moda en el mundo, y la crisis estructural que tiene no es de ahora. Se aceleró un problema estructural que la industria arrastra desde 2008, donde hay una sobreoferta de productos enorme. Hubo un crecimiento de las compañías del fast fashion ?como H&M, Zara o Primark?, con una cantidad de puntos de venta exponencial y que trajo aparejada una caída en los niveles de calidad de los productos. Nos metimos en una especie de pantano. Hoy tenemos que pensar cómo hacemos que la ropa sea de calidad y pensar en la sustentabilidad de la industria.
¿Cuáles serían las tres primeras medidas para ir en este camino?
En primer lugar, volvemos al tema de la formalidad: premios a aquellos que están dentro de la estructura de la economía real. La industria de la moda argentina tiene que salir a exportar. Es necesario que tomemos esa decisión, y para eso tiene que haber una política estable que apoye a la industria nacional. Saber que
30 las reglas no cambian cada cuatro años. El sube y baja de políticas diametralmente distintas no es
sostenible. En mi historia me encontré con ministros de Producción que me preguntaron por qué no voy a producir a China. Y no, yo voy a China a vender Jazmín Chebar, no a producir. Otro tema es la capacidad de financiarse, de que las tasas de interés no nos destruyan.
¿Cómo impacta en Jazmín Chebar y en la industria la brecha cambiaria?
Es tremendo, porque somos un país muy complicado. Hay una falta de compromiso con lo que son las políticas de largo plazo. Importamos las telas sin saber muy bien a qué precio te toman el dólar. Hemos hablado con muchos economistas que son invitados a la Cámara en un arco ideológico muy amplio ?desde Melconian hasta Álvarez Agis?, y después de una charla de una hora y media la conclusión siempre es la misma: si los argentinos ahorramos en dólares, es imposible que se desarrolle la Argentina. Todos los períodos en los que hay algún tipo de prosperidad mínima se pone una moneda que no es la nuestra.
Pero el dólar parece ser siempre el mejor refugio, más allá de las herramientas que se puedan implementar?
Sí, pero en esta locura que estamos describiendo hay un 40% de argentinos que no ahorran nada. Creo que tiene que haber señales de más consistencia y no puede haber cambios en la política económica de 180 grados. La Argentina tiene que rendir un culto a saber que puede haber distintas variantes políticas, pero tiene que haber ciertas cosas que no se tocan. Yo vi empresarios fundirse por comprar máquinas de última generación. Y vi a otros fundirse por importadores, porque les cambió el dólar. Es una carrera con obstáculos, tenés que ir sorteando inconvenientes permanentemente.
¿Qué te contaba tu papá, que en su rol de empresario debe haber sufrido, se debe haber angustiado y vivido miles de experiencias?
Creo que mi padre era un emprendedor nato. Pasó por cosas mucho más difíciles: fue perseguido en Europa por el nazismo, cambió de país y de idioma, llegó a Buenos Aires sin conocer a nadie y arrancó vendiendo pilotos en las rutas del Chaco, hasta tener su propia empresa. Tuvimos una inmigración de emprendedores muy fuerte, pero también entendí que vino a donde lo dejaron entrar. Y eso le impidió vincularse al proyecto país. Mi padre, por ejemplo, no quería construir una fábrica, porque siempre pensó que se podía ir. Fue muy difícil crear esos lazos. Después de varias décadas, se construyó una filosofía de cariño hacia el país que los recibió.
¿Qué aprendiste de él como empresario?
Su flexibilidad. Empezó vendiendo pilotos, hizo mochilas de cuero para ir al colegio, y terminó haciendo ropa interior. Una anécdota: hace unos cuatro años, contratamos a un consultor, y a los tres meses me dijo: “Usted pasó una consigna en la interna de su compañía que para que un local funcione tiene que tener tres veces el stock de venta calculado”. Si yo quería vender 1.000 prendas, tenía que tener 3.000. Me propuso cambiar todo y me lo demostró. Vi que había otro sistema, con un solo inventario: tener todo en redes, y saber que puedo estar vendiendo en Salta el mismo producto que está en el depósito de Córdoba y me bajó el capital de trabajo un 30 por ciento.
¿Y funcionó?
Sí, bajaron muchísimo los remanentes. Hoy de lo que se va a vender tenemos 1,8. Y eso que la velocidad de logística no está tan desarrollada. Si mejora vamos a poder bajar ese índice, también.
¿Cómo es la relación con Jazmín, donde uno es el estratega y otro el creativo?
La conozco desde hace muchos años y tenemos un vínculo muy fuerte. Cuando Jazmín diseña, tiene mucho criterio. Presta atención a cada uno de los 700 artículos que tiene cada temporada. No es caprichosa, tiene mucho respeto por la clienta, y es una persona que entiende que a la compañía le tiene que ir bien. Después de cuatro años de arrancar con Jazmín Chebar, ella miraba el balance y me decía “show me the money”. El balance estaba bien, pero nosotros estábamos midiendo cada peso, y nuestros retiros eran muy chicos. Reinvertimos, crecimos en locales y salimos del país. Ella veía que todo iba bien, pero no teníamos una diferencia económica. Los empresarios tenemos que saber que los negocios tienen que madurar, que no hay que apresurarse. Y los dos tenemos algo muy particular: disfrutamos más de un buen producto que de un buen balance.