Vivimos en un mundo de cambios sin precedentes, tanto en ritmo como en volumen. Sin embargo, la sola mención del cambio puede generar ondas de ansiedad incluso en el más estable de los equipos. 

Es una paradoja que conocemos bien: el cambio es crucial para el crecimiento y la evolución, pero también es una de las mayores fuentes de miedo y resistencia. 

Una parte importante del problema se debe a ideas erróneas generalizadas sobre cómo liderar el cambio en el acelerado entorno actual. Para ayudarte a trazar un rumbo más exitoso en tu próxima iniciativa de cambio, desentrañemos algunos de los mitos más comunes y cómo podés darles la vuelta para impulsar una transformación eficaz y sostenible en tu organización.

Mito 1: el cambio se enfrenta a una resistencia natural

En el lenguaje de la transformación empresarial, "la resistencia es inútil" es, con frecuencia, una consigna tácita que resuena en las salas de reuniones y de juntas ejecutivas. Sin embargo, la narrativa de que las personas son reacias al cambio por naturaleza no sólo está desfasada, sino que es totalmente inexacta. 

Los seres humanos no están predestinados a resistirse al cambio. A lo que se resisten con frecuencia es al miedo a lo desconocido, a la incertidumbre que conlleva el cambio y a la falta de una justificación clara. Cuando los líderes categorizan a sus equipos como intrínsecamente reacios al cambio, se eximen de la responsabilidad de comunicar eficazmente y de trazar un camino claro a través del cambio. 

El cambio, cuando se enmarca en torno a una visión convincente y cuando los empleados comprenden su papel y tienen voz en los detalles, es con frecuencia aceptado. La historia está llena de casos en los que cambios organizativos significativos no sólo fueron aceptados sino que catapultaron a las empresas a niveles de éxito sin precedentes.

Como líder del cambio, no deberías subestimar el poder de una narrativa convincente. Una visión clara del cambio, comunicada con sinceridad y respaldada por pruebas, atrae a las personas hacia un nuevo objetivo, en lugar de ordenarles que abandonen el antiguo. Además de fomentar una cultura en la que el cambio no sea un aspecto temido sino una parte vital de la vida de la organización, tenés la posibilidad de transformar un entorno resistente al cambio en uno que abrace la transformación continua.

Mito 2: la estrategia supera todo en la gestión del cambio

Nos encantan las estrategias. Son los planes, la guía, la mejor herramienta de las operaciones empresariales. Sin embargo, las investigaciones indican que entre dos tercios y tres cuartas partes de las grandes organizaciones luchan para lograr la ejecución eficaz de la estrategia. 

Una estrategia, por muy bien elaborada que esté, sólo es tan eficaz como las personas que deben ejecutarla. El liderazgo del cambio que se fija únicamente en el qué y el cómo estratégicos, pasa por alto con frecuencia el quién y el por qué, el corazón del cambio organizativo.

El cambio es ante todo un esfuerzo humano. Los líderes deben anclar sus estrategias en un profundo conocimiento del elemento humano. ¿Quiénes son las personas afectadas? ¿Qué les motiva? ¿Por qué es esencial este cambio para el ecosistema humano que es la organización? Se trata de poner a las personas en primer lugar, la estrategia en segundo.

Elaborar una estrategia humana implica escuchar activamente a los afectados por el cambio, co-crear soluciones y anclar las iniciativas de cambio en los valores que unifican al personal. Sin embargo, la investigación muestra que, aunque el 74% de los líderes afirman involucrar a los empleados en la concepción de las estrategias de cambio, sólo el 42% de los empleados sienten que se les incluyó realmente.

 Al entrelazar los elementos humanos y estratégicos del cambio e implicar realmente a los empleados, los líderes pueden garantizar que la estrategia no sólo sea sólida sino que también esté meticulosamente sintonizada con la dinámica del equipo, fomentando un proceso de cambio más inclusivo y eficaz.

Mito 3: el consenso es la piedra angular del cambio

La sabiduría convencional anuncia con frecuencia el consenso como el santo grial de la gestión del cambio. "No podemos avanzar sin el pleno apoyo de todos", dicen los partidarios de la unanimidad. Pero en entornos empresariales complejos y en rápida evolución, esperar a que todas las voces se pongan de acuerdo puede estancar el progreso indefinidamente.

Buscar el consenso puede conducir con frecuencia a compromisos e iniciativas diluidas. También puede dejar espacio para que unas pocas voces fuertes influyan desproporcionadamente en la dirección del cambio, con frecuencia a expensas de un camino más reflexivo e innovador que puede no contar con un consenso rotundo pero que sigue siendo la dirección correcta a seguir.

En lugar de esforzarte por lograr un acuerdo unánime, como líder tenés que estimular una cultura que acoja las diferencias positivamente. Escuchando las distintas perspectivas e invitando a un debate riguroso, los líderes pueden perfeccionar sus estrategias de cambio, reforzar los puntos débiles y asegurarse de que la dirección tomada por la organización no sólo se analiza a fondo sino que también se sostiene frente al más fuerte de los desafíos intelectuales.

Mito 4: el exceso de comunicación conduce a la claridad

¿Es posible comunicar demasiado durante un proceso de cambio? Muchos líderes creen que sobrecargar a los empleados con información conducirá inevitablemente a una mayor comprensión y claridad. Sin embargo, en la saturación de datos, el mensaje se convierte a menudo en algo perdido y la claridad se ve enturbiada por el ruido. 

De hecho, el 38% de los empleados afirman que reciben un volumen excesivo de comunicaciones en su organización, lo que con frecuencia conduce a la falta de compromiso y a una toma de decisiones deficiente. La comunicación eficaz durante el cambio no tiene que ver con el volumen, sino con la precisión. Los líderes deben centrarse en una comunicación intencionada dirigida al público adecuado, en el momento adecuado y en el formato adecuado. 

Cada comunicación debe tener como objetivo transmitir un mensaje claro y conciso que haga avanzar a las partes interesadas a lo largo de la curva del cambio. Los buenos líderes del cambio saben cuándo hablar, pero los grandes líderes del cambio saben cuándo escuchar. 

Durante el cambio, escuchar puede ser una poderosa forma de comunicación. Demuestra respeto por las experiencias y los sentimientos de las personas que se enfrentan al cambio y puede aportar ideas cruciales que pueden dar forma a los mensajes en curso, así como al propio proceso de cambio.

Mito 5: la activación del cambio indica su finalización

Se acciona el interruptor, se ratifica la política y se pone en marcha el proceso. El cambio se aplica y todo parece ir bien. Sin embargo, este momento marca el principio, no el final, del papel del líder del cambio. La gestión eficaz del cambio requiere un trabajo y una adaptación continuos, mucho después del lanzamiento inicial. 

Los mejores líderes del cambio transmiten que el cambio no es una mera agitación temporal, sino una nueva normalidad. Incrustan el cambio en el tejido cotidiano de la organización, con estructuras para la evaluación continua y la corrección del rumbo. El cambio se convierte en un proceso continuo de crecimiento, en lugar de un acontecimiento con un principio y un final claros. 

En última instancia, el diferencial de una organización preparada para el cambio se convierte en su capacidad para persistir a través de la incertidumbre, adaptarse a las nuevas circunstancias y modificar el rumbo cuando sea necesario.

La próxima vez que estés a cargo de la transformación, no te dejes atascar por certezas y estrategias que dejaron de ser pertinentes. Sé lo suficientemente audaz como para reescribir las reglas, comprometete con la visión de cada miembro del equipo y creá tu propia historia de cambio exitoso.

Nota publicada en Forbes US.