Un contexto adverso es lo mejor que nos puede pasar”. Esas fueron las palabras que en noviembre del año pasado pronunció Christophe Dumont, presidente y CEO de Bayer para Argentina y Cono Sur, durante su participación en Game Changers, el summit organizado por Forbes, donde se encontraron líderes de los sectores más diversos que cambiaron las reglas del juego dentro de sus organizaciones. “Pero tan adverso no lo quería, para nadie”, aclara hoy, cuando recuerda sus declaraciones.

De origen belga, aunque vivió la mayor parte de su vida en Francia, Dumont confiesa que admira la resiliencia de la Argentina, donde reside desde 2016, y sus ciudadanos. Es esa capacidad para recuperarse lo que, asegura, va a ser de gran ayuda para atravesar la pandemia del COVID-19. Con negocios en el cuidado de la salud y el agro, dos actividades exceptuadas de la cuarentena, Bayer decidió armar un plan de contingencia para enfrentar la crisis sanitaria.

¿Cómo impactó en los planes de la empresa este cisne negro inesperado?

Empecé el año detallando todas las metas a cumplir. Quería salir a posicionar a la marca Bayer en los cinco países del Cono Sur. Y el 19 de marzo, a la medianoche, vimos que había que empezar a pensar de otra manera.

¿Cuál fue la primera medida que decidieron tomar a nivel global y regional frente a esta pandemia?

Todo comenzó a fines de febrero, cuando recibimos una carta del CEO global de Bayer, Werner Baumann, diciéndonos que teníamos que restringir las reuniones presenciales y los viajes,   si no eran absolutamente necesarios. Después entramos en cuarentena y sentimos una gran responsabilidad. Se decidió desde el Gobierno argentino, así como en muchos estados alrededor del mundo, que una empresa como Bayer, enfocada en la salud y la alimentación del planeta, tenía que seguir trabajando. Ahí nos pusimos al hombro la decisión de no parar, y que toda la gente que necesitara salir de su casa para producir lo iba a hacer en las mejores condiciones. Y todos los que pudieran resolver el trabajo desde sus casas se quedarían haciendo teletrabajo. Con estas medidas, lideramos, hasta hoy, la situación bastante bien. Nuestras seis plantas en Argentina están produciendo al máximo de lo que pueden. Y hay mil colegas trabajando desde sus casas alrededor de los cinco países.

¿Cuál es el impacto positivo de esta nueva dinámica y qué es lo que todavía considerás que es complejo de resolver?

Estamos aprendiendo todos los días a manejar esta ambigüedad e incertidumbre. Se dice que los CEO son quienes tienen que hacer las preguntas correctas. Con el Coronavirus, mi aprendizaje fue que el CEO no tiene que recibir respuestas a sus preguntas. Es tan dinámico y volátil el contexto que no se pueden dar certezas. Los grandes líderes se reconocen en tiempos críticos, y eso es lo que estoy observando a mi alrededor.

¿Cómo evaluás la gestión gubernamental del manejo de esta crisis en la Argentina? 

Acabo de tener una reunión con los cuatro responsables de Bayer de América Latina: México, Brasil, Países Andinos y, en mi caso, Cono Sur. Todos estamos enfrentando lo mismo, pero con decisiones distintas. En México hay mucho descontrol de la situación. En Brasil no existe una unidad de criterio para manejar la crisis. En Argentina hubo una decisión de realmente cuidar a la gente y crear situaciones exclusivas en barrios vulnerables. Estoy completamente de acuerdo con que hay que hacer más testeos en los barrios 
que difícilmente pueden mantener aislamiento social. El problema ahora es salir de la cuarentena, y eso no es nada fácil. 

¿Qué plazos imaginás para una salida adecuada que pueda reactivar la economía? 

Primero hay que aceptar que esta nueva realidad va a durar meses. Tengo que proteger a mis papás, a los mayores. No tengo miedo por mí o por mis hijos. Si volvemos a la oficina podemos sobrecargar el sistema de salud y de control en la calle. Para qué sobrecargar al sistema, que está bastante presionado, si nosotros como empresa podemos seguir aportando a la economía manteniendo las operaciones físicamente activas en las plantas y el sistema administrativo desde las casas. El 95% del territorio está abierto, pero el 50% de la actividad económica está en el AMBA, donde tenemos el 85% de los casos. Y para resolver esto tenemos que lograr que ese 95% pueda aportar su máximo. 

¿Cuál es el impacto que va a tener esta pandemia en el agro a corto y mediano plazo? 

Soja y maíz especialmente, que son los grandes cultivos de Argentina, están sufriendo un ciclo bastante bajo. Y eso tiene relación con el bajo precio del petróleo en el mundo. Hay mucha incertidumbre sobre los mercados agrícolas. El factor clima fue bastante bueno, pudimos cosechar todo. Ese es un foco importante para poder sembrar la campaña 2020-2021. Pero el negocio del agro es bastante difícil. Los márgenes son bajos. Este año vamos a tener que ver las cosas casi diariamente por la volatilidad del entorno. 

¿Cómo ve la compañía el futuro a partir de esta nueva realidad? 

En Bayer creemos que es posible aspirar a un futuro mejor, donde haya salud para todos, y hambre para nadie. Esa es la visión que anhelamos. La brújula interna que guía nuestras acciones nos permite seguir el camino apropiado y nos impulsa día a día. 

¿Qué es lo que más admirás y qué es lo que más te cuesta de los argentinos? 

Admiro mucho la resiliencia de los argentinos. Eso va a ayudar a atravesar esta crisis sanitaria de la mejor manera posible. 

¿Tres consejos para líderes de compañías para atravesar este momento? 

Ser humilde. Confiar en el instinto. Experimentar mucho, pero sin correr riesgos con la salud de las personas.