CEO de banco. Así presentaron a Francisco Pardo en Survivor Expedición Robinson, el reality de supervivencia que transmite Telefé y que cuenta con la conducción de Alejandro "Marley" Wiebey. El programa -que se grabó el año pasado a lo largo de 60 días- reunió a 25 participantes que conviven en campamentos ubicados en la playa al norte de Colombia, en la zona conocida como el Tapón del Darién, un lugar inaccesible.
"Voy a ganar; quiero ganar. Me encanta competir. Quiero demostrarme a mí mismo que soy capaz de afrontar desafíos físicos y mentales, y que tengo la capacidad estratégica para ganar este juego", decía en su presentación. Y aunque no logró el objetivo de ganar, asegura que su paso por la experiencia lo ayudó a incorporar nuevas habilidades para el liderazgo y el día a día de los negocios.
Pardo nació en Banfield y estudió en el St. George's College de Quilmes. Se graduó de licenciado en Administración de Empresas de la Universidad Católica Argentina (UCA) y realizó un magíster en Finanzas en la UCEMA. Desde 2012, Pardo forma parte del negocio familiar enfocado en servicios financieros y conformado por cinco unidades de negocios: Banco Mariva, Mariva Bursátil, Mariva Capital Markets, Fobal y Mariva Asset Management. "Empecé con una pasantía en el banco mientras estudiaba y después de trabajar durante varios años en la mesa de dinero, en 2017, asumí como presidente de Mariva Asset Management", cuenta sobre la división que administra unos 15 fondos comunes de inversión por unos US$ 400 millones. Además es miembro del Comité Ejecutivo del banco y el accionista más joven de la entidad. Su padre oficia como presidente del grupo y tiene otros dos hermanos mayores que ocupan posiciones en la empresa. "Tengo 25 años de diferencia de edad con mis hermanos, así que en algún punto somos 3 generaciones distintas", destaca.
Sos CEO de una empresa. ¿Por qué decidiste anotarte en Survivor?
Había tenido una operación de rodilla, estaba en sillas de ruedas y un amigo me mandó la convocatoria. Me encantan los deportes extremos, las aventuras y todo lo que sea un desafío físico y mental. Pensé que no iba a quedar. Pero quería desafiarme a mi mismo, hacer algo distinto. Mandé el video al casting y al mes me estaba yendo a Survivor.
¿Cómo fue comunicarlo en la empresa? Sobre todo porque no sos un ejecutivo más, sos también accionista...
Fue difícil decirle al directorio de un banco que te vas a un reality y que si te va bien vas a estar desaparecido por dos meses. Mi familia lo aceptó pero creo que dentro de la organización había personas que no les parecía que estaba bueno por un tema de imagen y reputación. Un banco lo que vende es confianza. Exponerse muchas veces te da vértigo. Pero yo siempre estuve seguro de quién era y de qué iba a mostrar. Nunca dudé en asumir el riesgo.
¿Y lo fue?
No, todo lo contrario. Hoy el balance es superpositivo. Si querés ser disruptivo en una organización tenés que poder ser disruptivo en tu vida. Ese es un mensaje para las nuevas generaciones. ¿Cómo atraés a los jóvenes talentos con organizaciones rígidas si los chicos de 20 años exigen la flexibilidad como un valor que viene dado? En cierta forma, para ser líder de una empresa y atraer talento joven, en tu vida debés poder ser lo que querés ser. Siempre transmito ese mensaje en la organización: la motivación de un equipo es clave para poder crecer. No creo en ningún mecanismo de control. Hoy el CEO no es la persona que toma solo las decisiones, ni que baja una línea ni que sabe todo. Hay que tener la capacidad de darle el poder a la gente y para generar esa dinámica es clave la confianza.
¿Qué paralelismos encontraste entre liderar una empresa y ser líder en una tribu de supervivientes?
Originalmente cuando llegue a mi tribu -los amarillos- los liderazgos se los ganaron las personas que tenían más aptitudes para sobrevivir. El que más sabía de supervivencia era Juan Pablo Goldi -Goldi, como lo llamaban en el programa- entonces se forma como un liderazgo natural porque es el que tiene el conocimiento. Después va cambiando un poco, porque los que tienen más fortaleza física en los juegos son los que pueden proveer seguridad, alimentos, un techo y ganar las inmunidades para que no se vaya nadie de la tribu. La realidad es que en una empresa un líder debe saber dar seguridad. Seguridad en el sentido de que la empresa será sustentable en el tiempo. Nuestra entidad es un grupo financiero que tiene 60 años, superó todas las crisis -Tequila, la debacle del 2001 y diversas hiperinflaciones- cuando algunos bancos que existían en los 80 y en los 90 no existen más. Es una forma de pensar que heredé de mi padre: largo plazo en el armado de estrategias y mostrarse resiliente en los entornos cambiantes. Hoy un empleado que se siente seguro, que puede crecer y desarrollarse, trabaja mucho más motivado y más en cooperación con su equipo que alguien que está queriendo pisarle la cabeza al otro.
¿Y en cuanto a delegar y distribuir roles?
Era bastante más complicado en la supervivencia. Había personas que no querían hacer nada. Muchos querían mostrar lo que hacían y no les importaba trabajar en equipo. Por ejemplo, en los consejos -los encuentros en los que por votación los participantes eligen democráticamente quién abandona la tribu- al principio sacabamos a los más débiles, pero cuando va terminando la unificación teníamos que elegir sacar a una persona muy fuerte en los juegos (Martina Musillo) o a una muy leal al grupo (Janet Duarte). Sacamos a Janet y fue un error gravísimo porque en la unificación Martina nos traicionó.
¿Y cómo trasladás eso a las organizaciones?
Como líder, muchas veces toca decidir a quién ascendés: ¿a la que mejor performa o a la más leal? Los Navy SEALs tienen un gráfico de performance versus lealtad para tomar la decisión. Obviamente vos siempre querés al que mejor performa y más leal. Pero muchas veces te toca elegir entre el que tiene las mejores capacidades pero no es tan leal, y el más leal que no tiene tantas capacidades. Ellos dicen que la persona a elegir es la de mayor lealtad. Ese es un error que en las organizaciones sucede. La persona que mejor trabaja o más conocimiento tiene no siempre es la persona que tiene que crecer, si no la persona que sabés que es leal, que está alineada con tus objetivos y que tiene la capacidad para aprender lo que le falta. Hoy el líder no tiene que saber todo; tiene que saber unir equipos. Las habilidades cualitativas son mucho más importantes en las organizaciones. Todos podemos acceder al conocimiento, entonces no hay tanto valor en eso.
Entonces ahora cuando se abra una posición para ascender a alguien vas a elegir al más leal...
Sin duda. Siempre tuve un poco ese concepto incorporado, pero lo que pasó es que como las decisiones eran democráticas era difícil imponerse. Perdí esa puja.
En la posición de CEO también hay mucho de negociación, de generar acuerdos, consensos, ¿cómo te llevaste con eso?
Creo que lo hice bien. No tuve ninguna discusión, no tuve peleas. En el momento donde a mí me traicionan y me eliminan del juego fue la primera vez que todos hablan bien de la persona que van a sacar. Mi error fue tener tan buenos lazos sociales. Es un juego que implica un montón de traiciones. En general avanzan las personas menos agradables para la tribu porque todo el mundo quiere llegar a una final con el menos agradable. Siempre fui conciliador, porque es mi forma de ser. El libro "El juego infinito: Aprende a diferenciar a qué estás jugando para ganar en los negocios y en la vida", de Simon Sinek. El juego finito es el juego que tiene reglas claras, jugadores finitos y un objetivo claro. En cambio, en el infinito no hay jugadores claros, no hay reglas claras y el único sentido es mantenerse en el tiempo.
¿Y cómo es eso?
En Survivor estábamos dentro de un juego finito pero dentro de un juego infinito que es la vida. Yo no prioricé ganar el juego; a mí me importaban las relaciones, el mensaje que iba a transmitir y seguir mis valores. Mi madre me escribió una carta que decía: "No sucumbas en el deseo del éxito y no traiciones a tus valores". En ese momento me di cuenta que estaba jugando en el juego infinito de la vida y no en el juego de Survivor. Las personas que simplemente jugaron los juegos finitos terminaron muchas veces arruinando sus relaciones, su imagen y no la pasaron tan bien. En las organizaciones pasa lo mismo. ¿Cómo sobrevivió Mariva más de 60 años? Porque no está jugando el juego donde la gran mayoría de los bancos quebraron. En la crisis del Tequila, por ejemplo, Mariva que mantuvo siempre buenas relaciones con los clientes, con su entorno y enfocado en crecer sostenible con gente de confianza, logró salir y sobrevivir.
¿Y qué habilidades incorporaste para tu día a día?
Cuando te enfrentás a entornos tan adversos -la lluvia, el hambre-, muchas veces te preguntás cuál es el propósito de eso. Yo lo hacía por mi y entender eso me dio la fortaleza. Logré un nivel de fortaleza y confianza que no había tenido antes. Soy un líder distinto; hay un antes y un después de Survivor. Soy más disruptivo. En una nueva generación de líderes es una cualidad muy valorada. Estoy experimentando algo nuevo y eso me parece interesante: salir del confort. También creo que hay todo tipo de personas: había algunas personas que no eran "liderables". Siempre fui del trabajo en equipo y me costó inculcar esa cultura. Pero el respeto te lo ganás mostrando que priorizás el bien de la tribu ante todo. Y eso con la comida, por ejemplo, es muy duro. Pero el verdadero líder es el que come último. En Survivor el que comía último quizás no comía, pero si cultivás eso, te ganás el respeto de las demás personas.
¿Te costó desconectarte del día a día de la empresa?
Sí, me costó al principio. Pero fui acomodandome de a poco. Y después, cuando quedé en el jurado a la espera de la final -aún en Colombia- trabajaba remoto. Empecé de a poco a volver a ponerme al día. Yo tenía claro que esto era una experiencia más, pero volvía a la empresa.
¿Cuáles son los planes de grupo Mariva hoy?
Mariva está creciendo un montón en diferentes negocios. Nuestro broker en Estados Unidos está creciendo, en lo que es nuestro negocio principal que es el trading de los títulos públicos argentinos. Le vendemos títulos argentinos al mundo y con la empresa en EE.UU. muchos de los fondos de allá que quieren comprar, lo hacen a través de nosotros. Ese es el negocio core del banco pero también crecemos en banca privada y estamos con proyectos de armar nuevos fondos. Somos de los principales bancos en colocación de mercado de capitales y estamos preparados para un sistema financiero que creo que es la primera vez en Argentina que tiene la posibilidad de cambiar. Por primera vez se está atacando el core del problema del sistema financiero, que es no tener moneda. Hoy los bancos le prestan al Estado y creo que puede empezar a haber una demanda de crédito.
¿Ves buenas perspectivas?
Si funciona el plan económico para atacar la inflación, es la primera vez es la primera vez que se van a poder dar créditos a largo plazo. Van a existir probablemente en Argentina créditos hipotecarios, comprar un auto con un leasing... Si se ataca ese problema, los bancos van a empezar a prestar plata y eso va a impulsar la economía, tremendamente. Existe esa posibilidad en los próximos años en Argentina y nosotros no estamos preparando para para poder ganar una buena cuota de mercado en ese crecimiento.