Un empujón -o nudge, en inglés- es la base de la teoría de Cass Sunstein sobre la toma de decisiones. Catedrático norteamericano, fundó y dirige el Programa de Economía del Comportamiento y Políticas Públicas de la Facultad de Derecho de la Universidad de Harvard. Fue asesor de la gestión de Barack Obama, las Naciones Unidas y el Banco Mundial, y trabaja para el gobierno de Joe Biden.

“La teoría es que el empujón es un instrumento, una herramienta, que puede ayudar a los gobiernos a hacer un buen trabajo sin necesidad de invertir mucho dinero”, dice el también autor de Noise, que escribió junto a Daniel Kahneman. Y añade: “Si les interesa la seguridad laboral, la vacunación, la prevención de pandemias, el cambio climático, el crecimiento económico, la reducción de la pobreza o eliminar la discriminación en función del género, la teoría del empujón brinda varias herramientas”.

Según la teoría del empujón, generalmente las personas eligen la opción más fácil y no la más adecuada. ¿Cómo evitamos los sesgos?

Una manera de explicarlo es que las personas no eligen perfectamente. Muchas veces no necesitamos un empujón. Por ejemplo, cuando decidimos qué pedir en el restaurante de siempre o cuando manejamos por nuestro barrio. En cambio, si estamos en un lugar desconocido, usar el GPS es muy útil y es una especie de empujón. Podemos ignorarlo si no nos gusta el camino y podemos elegir a dónde queremos ir, pero nos empuja a seguir determinado camino. En ciertos modelos de auto, si nos pasamos de carril, escucharemos un pitido. A veces lo oímos cuando hacemos marcha atrás y estamos a punto de golpear algo, eso también es un empujón.

¿Cuánto influye la información que tenemos?

En todos estos ejemplos, muchas veces no tenemos la información que necesitamos, como cuando estamos en un lugar desconocido. Otras, no estamos prestando atención. Por ejemplo, si alguien es alérgico a las nueces o los camarones -yo lo soy a los camarones-, un empujón que indique que la comida frente a nosotros contiene camarones o nueces es bienvenido. Los criterios básicos para determinar los empujones a la hora de ayudar a alguien a tomar mejores decisiones es analizar si esa decisión mejora su vida. La mejor forma de evitar los sesgos cuando ayudamos a alguien a elegir es preguntarnos qué quiere la otra persona. Eso es lo que hace el GPS o la etiqueta con los ingredientes y es lo que hacen los buenos empujones: ayudan a las personas a mejorar su vida según sus propios parámetros.

Muchos políticos y gobiernos lo contactaron para analizar opciones sobre cómo aplicar la teoría a la política pública. En 2010, David Cameron creó la Unidad del Empujón. Además, colaboró con Obama. ¿Qué es lo más relevante que han hecho los gobiernos con esta teoría?

Mi ejemplo preferido fue durante el gobierno de Obama, cuando se creó un programa que les daba comida gratis a niños pobres en la escuela. El problema era que muchas familias no se anotaban. El empujón que usamos fue inscribir automáticamente a los niños. Si no quieren, no usan el programa. Pero, según estadísticas recientes, este programa y otros similares les dan acceso a comidas gratis en la escuela a 15 millones de niños. Otro ejemplo es en Alemania y Suiza, donde hay mucho interés por reducir la contaminación y los gases de efecto invernadero. Se usó un programa que inscribía automáticamente a empresas y viviendas personales en el uso de energía limpia. En consecuencia, redujeron significativamente la contaminación, incluso las emisiones de carbono. Y eso, a su vez, mejora la salud pública.

¿Cuáles son los errores más comunes que ocurren cuando se toman decisiones en grupo?

Un grupo puede tener sesgos y, si los individuos comparten esos sesgos, el grupo también. En las ciencias del comportamiento, el sesgo es cognitivo, es decir, es un alejamiento sistemático de la verdad. Si las personas creen que su equipo preferido va a ganar, es un sesgo optimista. Si están enfocados en el presente y no en el largo plazo, es sesgo del presente. Pero hay una cuestión más interesante: los grupos amplifican los sesgos de sus miembros. Si uno cree que Argentina va a ganar un partido de fútbol y todo el grupo piensa igual, a medida que hablan entre ellos, posiblemente pasen de estar confiados en la victoria a pensar que es inevitable. Si un grupo de funcionarios solo piensa en el corto plazo y no en el largo plazo del crecimiento económico de la nación, ese sesgo no solo se verá reflejado en el grupo sino también amplificado.

¿Existe un empujón para el tipo de decisiones que hay que tomar pero para las cuales no tenemos experiencia?

Sí. Si quiero comprar una casa, es probable que lo haga una sola vez. Quizás una o dos veces más. Pero hay mucha información sobre la compra de viviendas y qué cuestiones afectan el bienestar de las personas. Si muchas personas en el área elegida informan que el precio de la vivienda aumenta cada 15 años, significa que es una buena inversión. Si la información muestra que quienes compraron una casa están contentas con su decisión, también es útil. Analizar los números de todo lo que puede explicarse con números puede evitar que tomemos decisiones inadecuadas.

“SI UN GRUPO DE FUNCIONARIOS SOLO PIENSA EN EL CORTO PLAZO DEL CRECIMIENTO ECONÓMICO Y NO EN EL LARGO PLAZO, ESE SESGO SE VERÁ REFLEJADO EN EL GRUPO Y AMPLIFICADO”.

¿Cómo podemos cambiar nuestra vida personal aplicando su teoría?

En el libro hablo sobre econs y humanos. Los econs son perfectos y racionales, los humanos no. Cuando mi hijo tenía 7 años y pasábamos por una juguetería, siempre quería entrar. Se volvió un problema. Entonces, le dije: “Declan, hay dos operaciones cognitivas en tu mente: la econ y la humana. La econ es el sistema dos, es deliberado y consciente. Reconoce que tienes suficientes juguetes y que no vale la pena comprar uno más. Pero el humano, el sistema uno, está muy enfocado en el juguete y lo necesita ahora. Debes contrarrestar el sistema uno y seguir al sistema dos”. Todos los padres les dicen eso a sus hijos de 7 años. Por unas semanas funcionó. Pero unas semanas después, me dijo: “Papá, ¿tengo un sistema dos?”.

Escribió otro libro llamado “Sludge: What Stops Us from Getting Things Done and What to Do About It”. ¿Qué es el sludge?

Es como una fricción, algo que se interpone entre las personas y algo que puede mejorar su vida. Puede ser la burocracia. Quizás sea un formulario online que hay que completar, tan complicado y confuso que es imposible hacerlo y terminamos llorando. Quizás es la obligación de ir a algún lugar para recibir una vacuna o certificado y es muy difícil de encontrar. Y, una vez que llegamos, vemos una fila eterna o el encargado nos maltrata. Y nos dice: “¿Qué certificado?” o “Estamos cerrando”.

Estas fricciones, impuestas por empresas privadas a veces y por el gobierno otras, pueden hacer que las personas sientan que están desmereciendo su dignidad, pueden hacer que se sientan frustradas y humilladas, y eso es terrible. También les hacen perder tiempo. Y no solo pierden mucho tiempo sino que además los separa de aquello a lo que tienen derecho. Por eso, la guerra al sludge, que iniciará en 2021, o eso espero yo, llevará unos años, pero vale la pena lucharla.

¿Cuáles son las preguntas más comunes que le hacen los empresarios sobre la toma de decisiones?

Ahora trabajo para el gobierno, ya no con empresarios, pero, cuando lo hacía, había dos cosas que les interesaban. Primero, ¿cómo usamos el empujón para ganar más dinero? Y segundo, ¿cómo usamos el empujón para tomar mejores decisiones a fin de mejorar la sociedad? Sabiendo los temas que me interesaban, solían preguntarme cómo fomentar la salud pública, cómo mejorar la seguridad, cómo ayudar a los consumidores a tomar decisiones económicas adecuadas. También me preguntaban cómo vender más.