Andrés Hatum, de la Universidad Torcuato Di Tella: "El mercado laboral está en terapia intensiva"
Cecilia Valleboni Forbes Staff
“La grieta es protagonista en muchos ámbitos y me hizo pensar que hay algo social, en el mundo entero, que resuena en el mundo del trabajo”, explica Andres Hatum, PhD de la Universidad de Warwick UK y profesor de la Escuela de Negocios de la Universidad Di Tella, sobre su último libro Fragmentados. Breve historia de cómo el trabajo nos arruinó la vida (Vergara). Autor de diversos libros sobre management, cultura organizacional y liderazgo -como Carreras extraordinarias para gente común e Infierno: Líderes y organizaciones que matan-, el especialista analiza y ejemplifica las distintas formas en que el trabajo nos fragmentó la vida. “Para poder entender qué nos pasó hay que mirar la historia: desde la aparición de la agricultura, la revolución industrial y hasta cómo la arquitectura ayuda a que nuestra vida laboral haya sido, en muchos casos, una mierda”, destaca.
-¿El trabajo nos arruinó la vida?
Sí. Muchos lo llaman la nueva esclavitud del trabajo. Por eso el título Fragmentados: nos mete que lo laboral y lo personal van por lados distintos. Creo que es un error. Cuando empecé a escribir el libro, salió la serie de AppleTV Severance: para entrar a trabajar a la organización tenés que pasar por una cirugía cerebral donde te separan la vida personal de la laboral. Te vas del laburo y no te acordás de nada. Es la mejor metáfora de lo que nos pasó en la vida. Todo esto teniendo en cuenta que solo el 10% de la gente es feliz en el trabajo y el resto pulula entre distintas cosas.
-¿Por qué somos tan infelices en el trabajo y qué nos pasa a las personas con esta fragmentación?
Hay muchos motivos. Está toda la parte histórica –que fue muy influyente– y también hay líderes que son insufribles y espantosos. La realidad es que la fragmentación nos enferma, nos estresa y no nos hace felices. Nos pasa cuando no podemos generar un equilibrio entre el trabajo y la vida personal. Además, no mucha gente tiene la suerte de trabajar en lo que le gusta. La mayoría, de hecho, no lo hace. Ahí hay más infelicidad. Hay una película francesa, Recursos humanos, donde el papá del protagonista tiene un trabajo mecánico y cuando vuelve a la casa tiene su hobby, que es la carpintería. Eso es lo que le gusta y en el hobby encuentra lo que en el trabajo no.
-En el último tiempo salieron muchas series y películas sobre la oficina, ¿es porque lo estamos pensando más?
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Son mensajes subliminales. Hay una serie francesa, Recursos inhumanos: es un señor que queda en el paro en Francia pero quiere ir a trabajar, a la oficina, está desesperado. Entra en un proceso de selección brutal, donde él se convierte en una bomba humana y va a hacer cualquier cosa para conseguir ese trabajo. Por otro lado, está todo el tema de que la gente necesita trabajar porque el trabajo dignifica. ¿Qué trabajo dignifica? Dignifica un buen trabajo. En las fábricas de la revolución industrial… ¿eso era digno? De ninguna manera. Hace unos días, estuve en una reunión donde el dueño de una compañía hablaba de “salario emocional”. A ver, vos tenés que trabajar sobre el salario. La comida, los after, la manzanita, me la manejo yo. Con esa excusa del salario emocional terminan no haciendo lo que tienen que hacer, que es pagar bien. ¿De qué salario emocional me vas a hablar en un país que tiene 90% de inflación?
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-Hace unos años, también explotaron las oficinas con PlayStation, siestario o metegol, y vos hablás de la influencia de la arquitectura…
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Hoy todo eso es caca. La pandemia te hizo cambiar el paradigma. Primero estabas en la oficina plana, llena de máquinas de escribir que te reventaban el oído. Después apareció la idea de cubículo en la década del 60. El creador tuvo una buena idea, pero en la implementación las compañías aislaron a la gente. Y después vinieron las oficinas abiertas, tipo Google. Estuvo muy bien porque la generación X quiso lograr equilibrio entre la vida personal y laboral, que nunca lo logró, y los millennials quisieron integrar. Google captó eso y armó una oficina para integrar tu vida. Te afeitabas, te bañabas y dormías ahí. Hoy el paradigma es otro: quiero trabajar para quien quiera desde donde quiera. Vas a esas oficinas y hay poca gente. La oficina se convirtió en un hub de colaboración. La pandemia nos hizo reflexionar sobre cómo queremos vivir, sobre la idea de bienestar, sobre qué necesitamos para estar bien. Hoy la gente dice: “No quiero ir a la oficina todos los días”. Logramos ser eficientes por Zoom.
-En esta fragmentación, ¿la pandemia fue un punto de quiebre?
Sí, porque los seres humanos comunes tuvimos que ir a casa. Pero los jefes chotos, esos que te decían “se trabaja desde la oficina porque yo controlo y te respiro en la nuca”, también tuvieron que irse a su casa. Cambió hasta el paradigma de liderazgo: de controlar en la oficina a confiar en la distancia. No todo el mundo es capaz y por eso hay un recambio de líderes en las organizaciones. Muchas empresas se dan cuenta de que esos jefes de mierda, esos jefes basura, tienen que desaparecer.
-¿Ves ese recambio hoy?
Estuve viéndolo bastante. No lo suficiente, pero hubo recambio. Las empresas –que no son tontas, pero antes se tapaban un ojo con esos jefes porque les traían resultados– se dieron cuenta de que la gente tiene muy poca paciencia. Cuando tenés poca paciencia, saltás más rápido con ese jefe que te puede decir: “No pasa nada, volvamos todos los días a la oficina”. ¿Por qué? Eso les pasó no solo a empresas pedorras argentinas, sino a Goldman Sachs y Morgan Stanley, que dijeron que el trabajo en casa es aberrante y empezaron a perder talento. Tuvieron que volver atrás. Cambió el paradigma de la gente, de lo que quiere para su vida. Es maravilloso lo que pasó.
-¿Qué pasó con el jefechotismo en la pandemia?
Quedaron más expuestos. Porque en Zoom la gente te mutea. Y esta gente no tiene capacidad emocional para bancarse ciertas cosas. Se pusieron más nerviosos y empezaron a hacer estupideces; o hasta desaparecieron. Igual son cucarachas inmortales. Son vampiros chupa energía y siempre están dando vueltas y nos hacen la vida imposible, pero yo creo que las empresas más conscientes van a empezar a buscar otro tipo de liderazgo.
-¿Y cómo se hace para lograrlo?
El desarrollo es fundamental. Ver que la persona puesta ante ciertas circunstancias de trabajo pueda reaccionar favorablemente. Hay que mirar cómo trabaja, cómo lidera, cómo colabora, hay que verla en acción. La experiencia y la inteligencia emocional son clave.
-¿Qué tipo de líderes necesitan las organizaciones de hoy?
Empáticos, que sepan escuchar, facilitadores. Con esas tres cosas tenés un ser humano fascinante. Después hay otras competencias como el manejo de la incertidumbre, de la complejidad y de los miedos de la gente; la resiliencia, la agilidad de respuesta, la adaptación y la creatividad. También poder aprender y desaprender todo el tiempo, si no te quedás afuera del mercado.
-En el libro mencionás el valor de la productividad al extremo, antigüedad versus meritocracia y la necesidad del trabajo en equipo como algunos de los temas que nos arruinaron la vida. ¿Cuánto de todo esto cambió con la pandemia?
Lo más importante es que cambió el pensamiento de la gente y las organizaciones se tuvieron que adaptar. Las encuestas dicen que el 80% de la gente quiere trabajar de forma híbrida. Quieren ir a la oficina poco tiempo. No mucho. ¿Para hacer qué? Si lo podemos hacer desde otro lugar, más felices, menos contaminados de gente idiota. No todo el mundo es idiota, claro. Hay gente piola, pero evitás muchos roces y pérdida de tiempo en reuniones que no tienen sentido. Sí está cambiando, tiene que cambiar y creo que es algo pendular. Vamos a encontrar un punto medio.
-Al principio de la pandemia parecía que todo iba a ser radicalmente distinto…
Porque todavía el péndulo no encontró su punto de equilibrio. Pero no va a ser como era antes. La gente que te dice que hay que volver a la oficina todos los días le está errando. Obvio que no es para todos, porque las plantas necesitan presencialidad, pero esas plantas deben pensar qué tipo de beneficios van a otorgar a la gente –además de pagarle más– para que quieran ir. Se te va a hacer difícil conseguir gente. No solo los grandes talentos exigen esto. Y esto en Estados Unidos tuvo un nombre y apellido que es la Gran Renuncia. En Argentina, el empleo privado creció en 10 años 0,95%. No creció ni 1%. Por ahora zafamos. Pero cuando haya generación genuina de empleo ahí vamos a tener más problemas de los que tenemos hoy.
-También hablás del correo electrónico y cómo nos cerró la diferencia entre estar en casa y estar en el trabajo. Y ahora se sumó WhatsApp. ¿Cómo manejar todo eso?
Esto lo escribí pensando en mí, cuando en la década del 80 me iba dos meses de vacaciones con mi familia. Mi padre cerraba el negocio un mes y después iba y venía los fines de semana. No había correo, no había WhatsApp. Leíamos el diario y vivíamos felices. Apareció el correo electrónico y ya empezamos a revisar todos los días. Y el WhatsApp encima es inmediato. Eso te arruina la vida porque te metió el trabajo en tu tiempo libre. Porque no hay día que dejemos de revisar el correo y ni hablar de WhatsApp, que es instantáneo. Es gravísimo. ¿Cuánto tiempo tardás en tus 15 días de vacaciones en desconectarte del trabajo? Una semana. Cuando te desconectaste tenés que volver a trabajar y nunca dejaste de revisar el celular. Siempre está metido en tu cabeza.
-¿Y es posible revertir esa situación?
No. Creo que no. Se pueden hacer cosas para mejorar la calidad de vida, como esa desconexión que tiene que haber cuando se termina de trabajar. Saber que hay un horario para trabajar y un horario para desenchufarse: hacer deporte, yoga, meditación, estar con los suyos, pasear al perro, lo que tengas ganás. Y si tu trabajo es por Zoom, hay que tener descansos por Zoom. No te das cuenta y las horas por Zoom te pasan por encima.
-¿Creés en el work life balance?
De esos estereotipos no creo en nada. Y no creo cuando una compañía te dice: “Nosotros tratamos de que la gente tenga equilibrio”. Eso es una mentira. El único equilibrio posible es cuando uno trata de lograr ese equilibrio. Pero siempre es en base a un sacrificio, que probablemente sea saltearte promociones o decir “antes de ser gerente prefiero ser feliz”.
Ahí lográs el work life balance. Pero no como un estereotipo, sino real. Requiere decisiones personales que son complicadas: ¿voy a dejar de promocionar? ¿Voy a dar un paso al costado? ¿Cuál es el sentido de mi felicidad? ¿O mi felicidad es un auto corporativo que puede ser una cárcel de cuatro ruedas? Depende de cada uno. Yo decidí que no quiero ser directivo de nada. Quiero ser docente, quiero escribir, quiero ayudar a las compañías desde afuera y soy muy feliz haciendo eso. Cuando los headhunters vienen a decirme “queremos que seas decano de la escuela de negocios”, a mí se me paran los pelos que no tengo. Quiero ser feliz, no quiero dirigir a nadie. Porque para mí eso no es ser feliz, eso me arruina la vida. Y por ende yo le voy a arruinar la vida a la gente.
-¿Existe la meritocracia en las organizaciones y la real valoración de los talentos?
El talento va pegado a la meritocracia. Y la realidad es que las empresas están pegadas a la meritocracia, salvo algunas empresas nacionales vetustas donde el comité directivo tiene 30 años de antigüedad, entonces hay que cuidarlos. Pero, más abajo, el talento quiere la meritocracia. Lamentablemente desde el Gobierno se desmerece la meritocracia cuando es algo muy bueno, porque hace que surjan emprendimientos maravillosos, empresas espectaculares, que dan trabajo. Entonces sí a la meritocracia, definitivamente.
-Siempre se habló de las distintas generaciones y cómo fueron cambiando el mundo del trabajo y los estilos de liderazgo. Hoy están entrando al mundo laboral los Z…
Los Z hace tres años que están en el mundo laboral y vienen con tres preguntas muy puntuales, porque muchos trabajaron pocos días en la oficina y la pandemia los mudó a la virtualidad. Tienen un paradigma distinto. ¿Cuánto voy a ganar? ¿Vacaciones? ¿Cuántos días tengo que ir a la oficina? Es una generación que entendió que puede trabajar desde cualquier lado. Y ojo con esta gente porque es talentosa, te va a exigir: puede irse como freelancer a Workana y trabajar para el mundo. Estoy hablando de gente que tiene competencias para poder hacerlo. No es para todos.
-¿Ves la gran renuncia en Argentina?
No. Eso es muy de Estados Unidos y de algunos países de Europa. Básicamente porque acá hay deficiencias del mercado laboral espantosas, donde nadie hace nada para mejorar. Si el empleo privado creció menos del 1% en 10 años, y lo único que crece es el empleo estatal partidario y el monotributista… realmente es un mercado laboral que está en terapia intensiva. Hay que llamar a un oncólogo del mercado laboral. Es muy triste lo que está pasando. La gente que es buena, talentosa y que se formó en la universidad pública o privada de Argentina se está yendo. Y se van lejos. Es un talento que no recuperás más. Además, la pandemia nos dejó que muchas profesiones pueden trabajar para afuera desde su casa en la Argentina. Eso abre el mercado y las empresas van a tener que pelear mucho más por el talento. Y el Estado va a tener que involucrarse para generar competencias en la gente que queda obsoleta en el mercado.
-¿Cómo vislumbrás el mundo del trabajo de acá a cinco o diez años? ¿Cómo va a seguir mutando la concepción del trabajo?
Cada vez con mayor poder en la persona más formada. Lamentablemente, creo que habrá un gap cada vez más grande entre el que más conocimiento tiene y el que menos puede. Será un mercado laboral de distorsiones y de dicotomía: gente que tiene mucho poder de negociación y gente que no tiene nada, que queda desprovista, y acá es donde me parece que tiene que haber una acción estatal para ver cómo hacemos para reinsertar a la gente, para no crear planeros, sino crear gente que pueda trabajar, que haga un aporte y que realmente lo dignifique.
