Cómo aprovechar la IA de manera efectiva

Cuando era chico, la tecnología fue indispensable para Nigel Vaz, CEO de Publicis Sapient, una compañía de consultoría digital con más de 20.000 empleados en más de 50 oficinas en el mundo y que adquirió a la firma argentina Practia.

“Tenía problemas en mis habilidades motoras finas, y no podía usar muy bien lápices o lapiceras. Cuando uno es chico, es difícil expresarse si no es por escrito o con dibujos. Pero cuando descubrí las computadoras pude poner mis ideas en el mundo. Es un paralelismo con los libros de cómics. Si uno piensa en Batman o Iron Man, son personas normales, pero la tecnología los convierte en superhéroes. Eso me hizo pensar cómo lo digital y la tecnología se convierten en un superpoder no solo para las personas, sino para las organizaciones. Porque el mayor desafío de una organización es poder hacer la transición desde donde está hacia donde tiene que estar”, explica Vaz en una entrevista con Forbes.

¿Por qué se dio la adquisición de Practia?

América Latina es el mercado de crecimiento más rápido en términos de transformación y queríamos expandirnos acá. Buscábamos una compañía con la que tuviéramos sinergias culturales pero, también, de capacidades. El crecimiento en América Latina es a pasos agigantados, así que queríamos construir el negocio de Publicis Sapient acá y para eso podemos aprovechar las 1.200 personas que tiene Practia. En esta región teníamos un gap.

¿Cómo está cambiando la forma de hacer negocios la IA?

Tenemos IA desde hace mucho tiempo, pero en los últimos años empezamos a ver aplicaciones en contextos muy específicos. El cambio fue con la llegada de IA regenerativa. Tenemos un acuerdo con OpenAI y construimos un Sandbox para nosotros y nuestros clientes. Lo que hizo ChatGPT fue una aplicación de consumo, y nos “usaron” para entrenar su modelo de lenguaje. Entonces, cada vez que le hacés una pregunta, al alimentarlo, es como si estuvieras programando.

Ahora bien, en el contexto organizacional, lo primero que les decimos a nuestros clientes es que si bien ChatGPT es una gran app para el consumidor, incluso desde OpenAI advierten que no es para que las empresas empiecen a volcar toda su información ahí, porque no tiene derechos de propiedad. Así que el primer aspecto para nuestros clientes es construir sandboxes, en nubes seguras, para que estén protegidos.

¿Como pasó con la nube en su momento?

La diferencia es el tema de la infraestructura y el almacenamiento. Por eso hacemos hincapié en la construcción de sandboxes. Otro aspecto a tener en cuenta es que, en el contexto de la IA, la información es el combustible. En una organización, los datos que hay son buenos, así que no debería haber el tipo de discrepancias que suceden en los modelos abiertos, donde se ven sesgos o información errónea.

Entonces, el primer paso es el sandbox, el segundo es alimentar con buena información y el tercero es determinar cómo usar el tipo correcto de IA para las aplicaciones correctas. Por ejemplo, en un call center, se usa la IA conversacional para que no tenga que haber una persona respondiendo cuestiones básicas. También impulsamos a nuestros clientes a que tengan una estrategia cohesiva de IA, empezar a decidir qué problemas se resuelven usando IA y qué tipo de IA. Así que son tres capas: construir sandboxes de infraestructura, conectar la estrategia en la cima y en el medio los usos. No es solo subirse al hype.

¿Y en cuanto al impacto social?

Si uno mira los trabajos de hoy, el 65% no existían en la década del 40. Y 85% cambiaron de forma tan significativa que ni siquiera serían reconocibles. Lo que sucedía es que el tiempo entre las olas tecnológicas era más largo. Ahora los ciclos son mucho más cortos, por eso es un tema que va más allá de las organizaciones. Empieza con los gobiernos y cómo educamos a los jóvenes, porque en lugar de enfocarnos en enseñarles cosas a la gente, tenemos que construir la capacidad de aprender. Tengo un hijo de 13 años y mi consejo constante es que no se preocupe tanto sobre qué sabe, porque quizá sea obsoleto en unos años, sino que construya los músculos para aprender, desaprender y reaprender.

Las organizaciones tienen que hacer lo mismo. Todavía no estamos en el momento en el que un agente de call center vaya a ser completamente reemplazado por una máquina. Microsoft usa un muy buen concepto, de piloto/copiloto. Pero, a medida que el mundo vaya yendo a otros niveles de IA, tenemos que tener este desafío resuelto, no podemos esperar. Querer frenar la IA no hace nada por resolver el problema, lo que tenemos que hacer ahora es establecer las salvaguardas, las fronteras éticas, la regulación. Tenemos que ponerle inclusión, sacar los sesgos.

¿Cómo pueden hacerlo las compañías?

Una gran parte de lo digital y cómo se transforman las organizaciones tiene que ver con la cultura. Me gusta hablar de dos cosas: capacidad y cultura. Con respecto a la capacidad, uso una sigla en inglés, SPEED. Primero, ser muy claros con la estrategia. Luego, el producto en constante evolución, con diferentes versiones. Después, la experiencia, cómo diseñar para que quienes vayan a interactuar puedan estar comprometidos. Lo siguiente es la ingeniería: para tener diferenciación y valor, hay que tener una buena capacidad de ingeniería.

“La cultura es lo que realmente va a impulsar los cambios en las organizaciones”.

Finalmente, datos, para alimentar los insights de la organización. Antes solía ser en retrospectiva; ahora es en tiempo real. Y en el futuro tendrá que ser predictiva y anticipatoria. Todas estas capacidades tienen que ser como los dedos de la mano: funcionan bien de forma independiente, pero tienen que poder interactuar entre sí, porque si no, no hay movilidad.

¿Y la cultura?

Es cómo funciona todo esto junto, cómo se logra que evolucione, aprender y desaprender. La organización tiene que reconocer que los incentivos impulsan el comportamiento. Si no se fracasa lo suficiente, seguramente sea porque no se está intentando lo suficiente. Y ya vimos que por ese motivo muchas compañías se terminaron quedando sin negocio. Muchas veces las empresas ven que su negocio está cambiando, pero no tienen el músculo para reaccionar.

Entonces, es cómo armar incentivos no solo para impulsar el negocio existente, sino para valorar la innovación y cómo se construye la capacidad. Segundo, a nivel interno, las personas en la cima tienen una visión para el futuro. En la base, los jóvenes tienen entusiasmo. Pero en el medio están las personas que quizá fueron muy exitosas con el modelo existente y hay que crear el puente. Y, tercero, cómo se maneja esto con el directorio y los inversores. Es clave tener la conversación y explicarles por qué hay que hacer la inversión o realizar los cambios